сегодня: 18.08.2019 Добавить закладку Контакты

Публикации

Источник: журнал "Фармацевтическое обозрение" Февраль 2014 / №02 (143)


Сетевая аптечная розница на сегодняшний день одна из самых динамично развивающихся отраслей. Бурный рост, постоянное изменение условий игры, лавинообразный рост транзакций автоматически ставит такой бизнес в жесткую зависимость от информационных технологий. В современном мире управление крупной бизнес-структурой без средств автоматизации немыслимо. 

   

Конкуренция определяет все

Все участники рынка хотели бы иметь конкурентное преимущество перед своими партнерами. При этом стоит отметить, что в условиях современного рынка невозможно получить конкурентное преимущество за счет снижения цены – мы все находимся в равных условиях. Таким образом, надо искать иные пути получения конкурентных преимуществ.

 

Информационные технологии являются обеспечивающей структурой и поэтому просто наличие ИТ нельзя назвать конкурентным преимуществом. Не может, например, бухгалтерия являться конкурентным преимуществом. Однако от действия таких обеспечивающих служб зависят «добывающие» подразделения, которые могут получить конкурентные преимущества от эффективной деятельности вспомогательных подразделений. Так, вовремя полученная информация позволит создать более удобный сервис, что привлечет больше покупателей, или первыми выйти на рынок с новым товаром и собрать «сливки» ажиотажного спроса.

 

Автоматика как необходимость

В настоящее время степень проникновения информационных технологий в крупных розничных компаниях находится на довольно высоком уровне, но, тем не менее, всем есть куда двигаться. Например, наличие системы автоматической рассылки предложений клиентам по заданному маркетологами правилу уже должно быть у каждой уважающей себя компании. Главное, чего нет во многих компаниях до сих пор – автоматизации учета потребностей товарных заказов и системы автоматического дозаказа этих товаров, работающей практически без участия людей. Это не фантастика – правильно сформулированная модель автоматического пополнения товарных запасов может учитывать не только сезонные изменения, но даже краткосрочное изменение траффика клиентов – например, из-за ремонта асфальта около аптеки, или открытия аптек конкурентов и т.п.

 

Если до недавнего времени такие функции автоматизации считались экзотикой, то сейчас их отсутствие ставит компанию в невыгодное положение. Полноценная автоматизация основных бизнес-процессов даже в больших сетях находится на уровне 50–65% от требуемого. Как итог, рентабельность по чистой прибыли многих фармсетей находится на уровне от 2 до 5% в среднем, хотя эти показатели возможно удвоить.

Внедрение в бизнес ИТ также выполнят роль катализатора, который заставляет формализовать бизнес-процессы и внедрять общие стандарты. Это кардинальным образом позволяет снизить стоимость развития, повысить прозрачность работы компании и снизить зависимость от человеческого фактора.

 

Грамотно внедренные информационные технологии позволяют снизить размер штата, что является немаловажным фактором в условиях текучести кадров и общего дефицита квалифицированных специалистов.

Итак, рассмотрим структуру управления розничной сети, которую необходимо автоматизировать.

 

Структура объектов в розничном сетевом рынке

Как правило, крупная сетевая аптечная розничная сеть состоит из центрального офиса, торговых точек, региональных офисов и складов. В зависимости от размеров сети и ее особенностей в схеме могут отсутствовать региональные офисы. В этом случае торговые точки подчиняются напрямую центральному офису.

Аналогично складские объекты могут либо отсутствовать на схеме, либо иметь более сложную структуру с центральными и локальными складами. Управленческая структура тоже может быть смешанной: с подчинением как центральному, так и региональному офису.

 

Как правило, структура складывается в соответствии с развитием компании. Так, если розница рождается из сети оптовых продаж, то в данном случае будут наличествовать региональные офисы и склады. В случае, если экспансия в регионы начинается после появления сетевой розницы, то можно наблюдать схему с отсутствием региональных офисов и складов, с прямым управлением из центрального офиса и снабжением товаром с центрального склада или от поставщиков. Во втором случае региональные офисы и склады появляются в тот момент, когда размер сети становиться настолько велик, что центральный офис не может справиться с управлением сетью.

 

Кроме этого в сетях существуют подразделения сервисного обслуживания и транспорта.

Отметим, что количество объектов может быть очень значительным, а также иметь большую географическую удаленность, находиться в разных часовых поясах, а графики их работы могут не совпадать.

 

Составляющие информационной системы

Есть различные принципы разделения информационной системы (ИС), однако я буду придерживаться деления ИС на составляющие по принципу независимых компонентов, которые должны действовать отдельно друг от друга, лишь обмениваясь информационными потоками.

 

Условно эти составляющие можно разграничить следующим образом:

1 управленческая ИС;

2 складская система;

3 front-офис;

4 бухгалтерия.

 

Здесь стоить сделать отступление и сказать, что в большинстве случае складская система может быть частью управленческой системы.

Так почему эти системы должны быть независимы? Дело в том, что данные системы поддерживают процессы, которые должны происходить параллельно, зачастую асинхронно, и какая-либо заминка или проблема (не только техническая) в одной из них не должна вызвать сбой в другой. Другими словами, сбой в управленческой системе не должен остановить продажи в магазине, а неверно рассчитанный налог в бухгалтерии не должен исказить управленческие данные.

 

Итак, за какие части розничной сети отвечает та или иная система? Начнем снизу вверх.

Система бухгалтерии говорит сама за себя, но это не подразумевает, что она не заслуживает самого пристального внимания, так как она подразумевает не только подготовку отчетов для государственных органов, но и множественные расчеты вариантов юридических схем работы компании с целью минимизации налогового бремени.

 

Не секрет, что на сегодняшний день даже маленькая компания состоит из нескольких юридических лиц. При этом мы получаем конфликт отражения операций в одной и другой системе. Например, согласно бухгалтерскому учету, фирма А покупает товар у поставщика и продает его фирме B , а та продает его реальному покупателю. В то время как с точки зрения управленческого учета мы имеем всего лишь одну операцию, и «промежуточный» финансовый результат, полученный в бухгалтерской схеме, не отражает реальное положение дел в компании. Кроме того, сложные правила бухгалтерского учета зачастую сильно замедляют операции, что приводит к неоправданным простоям. Дополнительно бухгалтерия в конце периода может обнаружить, что трансфертные цены были назначены ошибочно, и пересчитать весь период заново. Такой пересчет остановит любую систему, а это недопустимо для функционирования компании. Таким образом, бухгалтерия должна быть совершенно отдельной ИС с возможностью импорта первичных документов из управленческой системы. Отмечу, что бухгалтерская система должна быть снабжена функциями подбора и генерации документов, которые позволят оптимизировать налоговое бремя. К сожалению, как правило, такие функции не входят в пакет стандартных программных продуктов.

 

Front-офисная система в данном случае является системой, которая отвечает за регистрацию операций, происходящих при подготовке и продаже товара. Одними из основных требований этой системы являются высокая скорость работы, удобство и надежность. Покупатель готов часами выбирать товар, но, когда он принял решение о покупке, его раздражает даже несколько секунд дополнительного ожидания. Требования к системе означают установку отдельного экземпляра системы на каждую торговую точку, исключения из нее различных статистических данных и функций для поддержки быстродействия и устойчивости. Одной из проблемных зон таких систем является обмен данными с центральной системой. Переоценки, загрузка новых товарных позиций и предоставление отчетных данных о продажах занимают неоправданно длительное время и не позволяют вносить оперативные поправки в ценовую политику.

 

Другой проблемой является высокая частота появления различных маркетинговых программ. Не каждая схема, придуманная маркетологами, может быть реализована в условиях стандартных пакетов POS-терминалов.

Еще одна часто встречающаяся проблема связна с кредитными программами. Операции потребительского кредитования накладывают дополнительные требования к учету, и не все производители готовы к ним.

 

Складская система. Под ней подразумевается система, которая отвечает за учет движения и остатков товаров на складах (включая торговые точки). Не каждой компании стоит выделять это в отдельную систему, она может быть частью управленческой ИС. В этом случае можно иметь неудобства, связанные с тем, что система не имеет особых функций для складского учета и логистики, но чаще всего эти функции излишни, а преимущество online-отражения складских операций покрывает этот недостаток. Тем не менее, эта система должна быть снабжена минимальными функциями, такими, как учет при помощи штрих-кодов и зональность хранения. Система обязательно должна автоматически показывать себестоимость всех складских операций. Выделение отдельной складской ИС, как правило, связано с внедрением WMS-системы. WMS-система позволяет проводить складские операции на очень высоком уровне, однако внедрение такой системы потребует кардинального перепроектирования складских процессов и удорожания хранения при внедрении ее по всей сети. Кроме того, такие системы могут давать сбой при перегрузке склада. Так же как и в случае с front-офисом, необходим надежный механизм обмена информацией с центральной управленческой ИС.

 

Управленческая ИС. Это главная ИС – сердце компании. Иногда эту систему называют ERP, хотя более верно называть ее КИС – корпоративная информационная система. Эта система отвечает за централизацию информационных потоков, их обработку и поддержку принятых решений. Это самый дорогостоящий элемент в ИС компании. Данная система берет на себя учет и управление, начиная от планирования и заканчивая анализом.

 

Разработка и автоматизация управленческого учета настолько важная функция работы любой компании, что я остановлюсь на ней подробнее.

Как известно, для того, чтобы управлять, надо контролировать, для того, чтобы контролировать, надо измерять.

Система учета на предприятии подразделяется на две подсистемы: внешнюю, бухгалтерскую, и внутреннюю, управленческую.

 

Различие между бухгалтерским и управленческим учетом было определено в 1972 году Национальной ассоциацией бухгалтеров США (National Association of Accountans-NAA) при разработке программы для дипломированных управленческих бухгалтеров (The Certified Management Account-CMA).

Бухгалтерская отчетность не представляет собой коммерческой тайны, она открыта к публикации, ведение финансовой отчетности является обязательной.

 

Бухгалтерская отчетность в РФ используется в первую очередь для государственных, налоговых и прочих внешних пользователей. Она констатирует лишь фактические данные, т.е. прошлое.

Управленческий учет – это больше, чем внутренняя бухгалтерия, это идентификация, измерение, сбор, систематизация, анализ, разложение, интерпретация и передача информации, необходимой для управления хозяйственными объектами.

 

Управленческий учет обладает возможностью решить следующие проблемы, охватывающие различные периоды времени:

 Учет задолженности (прошлое);

 Принятие решений (настоящее);

 Контроль (настоящее);

 Планирование (будущее).

 

Пользователями управленческого учета являются менеджеры всех уровней управления бизнесом предприятия.

Управленческий учет использует не только фактические данные о совершенных операциях, но и оценочные данные (аналитика), данные о возможных событиях в будущем (планы и бюджеты).

Управленческий учет представляет информацию для пользователей не только в денежном выражении и не только количественную, но и качественную (какой из видов деятельности или отделов наиболее прибылен и почему).

Администрация компании самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность предоставления внутренней управленческой отчетности. Эта учетная система не регламентируется законодательством.

  

Основные требования, которым должна отвечать современная система бюджетирования:

Прогнозирование, нормирование, планирование и учет производственных затрат и расходов отчетного периода, подсчет себестоимости, планирование и учет фиксированных (долгосрочных) расходов на капитальные вложения и инвестиционную деятельность.

 Контроль и анализ расходов по разным направлениям, сегментам, продуктам, подразделениям, отклонений от норм и смет расходов, динамики показателей и т.д.

 Планирование, учет и анализ доходов и результатов деятельности по направлениям, подразделениям, центрам ответственности и т.д.

 Формирование внутренней количественной информации для использования в оперативном управлении хозяйственной деятельностью, в контроле действий и стимулировании персонала.

 Для организации и ведения управленческого учета в компании необходима классификация процессов и технологий в соответствии с системой управленческого учета.

 

Информация, сгруппированная управленческим учетом, представляется заинтересованным пользователям организации, которые на основе ее должны принять правильное экономическое решение.

Пользователями информации являются:

 высшее руководство (собственник, топ-менеджеры – директоры функциональных направлений);

 менеджеры среднего уровня (тактическое звено – начальники отделов);

 менеджеры низшего уровня (операционное звено – ведущие менеджеры в отделах и службах).

 

Высшее звено руководства должно получать управленческие отчеты, отражающие:

 анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на результаты выполнения целей развития организации;

 фактические результаты производственной, инвестиционной и финансовой деятельности организации в целом и в разрезе структурных подразделений за прошедший период;

 плановые и прогнозируемые показатели деятельности на предстоящий период.

 

Внедрение управленческого учета

Одной из первых задач по внедрению управленческого учета в компании является четкое построение финансовой структуры и процесса бюджетирования.

Управленческая учетная политика – понятие, появившееся в результате несоответствия бухгалтерского учета потребностям менеджмента. Сильная регламентация бухгалтерского учета снизила достоверность и полезность отражаемой в нем информации. В зарубежных компаниях используется одна учетная политика, а вместо понятия бухгалтерского учета употребляется так называемый финансовый учет (financial account).

В зависимости от необходимости в реальной информации руководству компании необходимо выбрать:

 вести управленческий учет, руководствуясь учетной политикой бухгалтерского учета;

 вести управленческий учет, руководствуясь учетной политикой, отличной от бухгалтерского учета.

 

Преимущество составления отдельной учетной политики состоит в следующем:

 точная оценка активов компании;

 более точный расчет прибыли, полученной от каждого вида деятельности за счет следующих факторов:

 начисление амортизации экономически целесообразными методами, не ограничивающимися государственными нормативами;

 учет доходов от реализации по отгрузке. При этом не возникает проблем с уплатой налогов, так как это учет только для управления, а с другой стороны не искажается информация о доходах. При учете доходов от реализации продукции по оплате возможно получение дохода в период, когда товар не отгружался и фактически не продавался.

 

Управленческую учетную политику, как и бухгалтерскую, можно разделить по объектам учета:

 основные средства;

 сырье и материалы;

 учет расходов на оплату труда;

 учет финансовых операций;

 расчет себестоимости продукции;

 учет кредиторской и дебиторской задолженности.

 

Если в бухгалтерском учете при выборе метода учитывается законодательная база и уровень налогообложения, то в управленческом учете основным критерием должна стать удобная для анализа отчетность. В соответствии с международной практикой рекомендуется вести учет реализации по отгрузке методом начисления, а не оплаты. Иначе отражение доходов становится недостоверным. Для учета оплаты существует бюджет движения денежных средств. При учете реализации методом «по оплате» часто возникает доход от реализации в периодах, когда продукция не отгружалась. Полезность такого отчета для управленческого анализа очень сомнительна.

 

Основные этапы создания управленческого учета

Поясним некоторые термины.

ЦФО – центр финансовой ответственности – элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Головное ЦФО – ЦФО, которое инициирует затраты или доходы.

Целевое ЦФО – ЦФО, на которое относятся издержки или доходы.

Итак, основными этапами создания управленческого учета являются следующие действия.

 

1. Группировка статей затрат

Для группировки статей затрат можно воспользоваться нормами бухгалтерского учета или взять за основу международные стандарты финансового учета и разработать на их основе структуру затрат, наиболее подходящую для компании.

Пример: на большинстве предприятий в себестоимость включаются (нормативная классификация затрат по экономическим элементам):

 заработная плата производственного персонала;

 отчисления на социальные нужды;

 материальные расходы;

 амортизация производственных активов;

 другие расходы.

 

Данная классификация неудобна тем, что в группу прочих расходов попадают многие важные статьи: внутренние транспортировки, аренда и т.п.

Выделяя и отдельно контролируя заработную плату, социальные и прочие расходы, мы получаем мощный инструмент анализа издержек.

Вынося важные статьи расходов из группы других в отдельные группы, можно получить довольно удобную классификацию. В любом случае набор статей для различных компаний будет несколько отличаться.

 

2. Разработка принципов учета имущества

Метод оценки имущества зависит от способа его приобретения. Наиболее распространенными способами приобретения имущества являются:

 Приобретение за плату – в основном оценивается по сумме затрат на приобретение.

 Получение безвозмездно – имущество оценивается по рыночной стоимости.

 Получение по бартеру – оценивается по стоимости обмениваемого имущества.

 Производство собственными силами – оценивается по стоимости изготовления.

Рекомендуемый метод оценки имущества – оценка по рыночной стоимости.

 

3. Амортизация имущества

В управленческом учете основная задача амортизации – отражение реального использования активов. Норма амортизации бухгалтерского учета задают не всегда приемлемые значения амортизации.

В управленческом учете применяются следующие виды амортизации:

 Линейная амортизация – самый простой способ, при котором стоимость актива равномерно распределяется на срок службы. Широко используется в бухгалтерском учете.

 Амортизация по остаточной стоимости – при использовании этого метода на первые периоды относится большая часть стоимости актива. Более точно отражает процесс износа, чем линейная амортизация.

 

4. Переоценка имущества

Самый простой способ переоценки имущества – использование коэффициентов Госкомстата. Более дорогостоящим и более точным является метод переоценки по рыночной стоимости.

 

5. Методы определения лимитов

Лимиты – важный элемент управленческой учетной политики. Метод лимитирования используется для ограничения подразделений в представляемых им ресурсах на плановый период. По нумеруемым активам лимиты можно разделить на лимиты денежных средств и товарно-материальных ценностей.

 


Просто наличие ИТ нельзя назвать конкурентным преимуществом


 

Расчет лимитов осуществляется по стандартной формуле:

Л = Ок + П – Он, где

Ок – остаток на конец планового периода;

П – потребность в активах на плановый период;

Он – остаток на начало планируемого периода.

 

Прогноз потребности осуществляется на основе планового бюджета продаж и/или производства.

Бюджетное управление предполагает кроме расчета обычных лимитов, таких, как лимиты сырья и материалов, рассчитывать лимиты расхода денежных средств.

 

Наиболее простой способ – лимитирование расходов ЦФО. В этом случае для каждого ЦФО устанавливается ограничение на расход денежных средств. Расчет бюджета ЦФО на плановый период производится на основе поданных заявок на будущие закупки, планируемой заработной платы сотрудников ЦФО и прочих плановых выплат (аренда и т.п.) с учетом допустимых отклонений.

Для получения средств, превышающих плановый бюджет ЦФО, обычно требуются обоснования дополнительных расходов перед высшим руководством.

 

 Для доходных ЦФО (например, сбыт) часто составляют плановые бюджеты расходов как процент от планируемых доходов с соответствующим изменением при отклонении факта доходов от плана.

 Жесткая регламентация – в плане отражаются статьи расходов, и переброска средств с одних статей на другие запрещена. Например, руководитель ЦФО в данном случае не может за счет уменьшения расходов по аренде купить новый компьютер.

  

6. Порядок введения в действие изменений, вносимых в управленческую учетную политику

Определяем отчетные периоды. Как правило, за отчетный период принимается год с периодичностью в квартал и месяц. Для отчетов по движению денежных средств и некоторых запасов периодичность более короткая – декада, неделя или день.

Полезно бывает сместить отчетные периоды бухгалтерского и управленческого учета, чтобы при формировании налоговой отчетности освободить персонал, занимающийся учетом, от одновременного предоставления отчетности. Например, бухгалтерский отчетный период начинается с 1 января, а управленческий – 15 января. При утверждении учетной политики (в том числе изменений) необходимо указывать, с какого числа новые принципы (утвержденные изменения) будут применяться.

 

7. Определение организационных основ учетной политики

Организационные основы ведения управленческого учета определяют сотрудников, ответственных за изменение учетной политики и ведение управленческого учета, а также порядок введения в действие:

 Распределяем ответственность за формирование, изменение и контроль применения учетной политики. Можно разделить ответственность за ведение управленческого учета, а также формирование, изменение и контроль над применением принципов учетной политики.

 Назначаем ответственных сотрудников за формирование и изменение управленческой учетной политики;

 Определяем ответственных сотрудников за ведение управленческого учета.

 

На что следует обратить особое внимание при подготовке бюджета подразделения:

Для правильности отнесения расхода на статью – консультируйтесь со специалистом ПЭО.

Исключайте задвоение расходов и статей, необходима согласованность подразделений при составлении бюджета и пересечении статей.

Примечания и описания к статьям должны быть подробными и четкими.

Не планируйте суммы и статьи «на всякий случай», компания платит за пользование заемными деньгами. На бюджетном комитете подразделения должны подтвердить обоснованность расхода подтверждающими документами или расчетами.

Любые корректировки бюджета должны проходить только через ПЭО для дальнейшей корректной консолидации бюджета компании.

Производите оплаты в соответствии с бюджетом на месяц, не перераспределяйте внутри квартала, это может стать причиной кассового разрыва в компании.

Сроки предоставления бюджетов должны быть строго до 15-го числа месяца, предшествующего месяцу бюджетирования.

  

Примеры описания бизнес-процессов и разработки ТЗ на их автоматизацию

1. Планирование

Планирование в розничных сетях начинается с плана продаж. Далее следует планирование остальной деятельности компании. Идеальным планом продаж будет помодельный план продаж. Однако такой план невозможно составить точно, дело осложняется неясностью, что конкретно будет продаваться в будущих периодах, и определенными финансовыми договоренностями с производителями и поставщиками. Также существует конфликт первичности плана продаж и плана выручки с торговой точки (или квадратного метра). Свести эти планы в единый план не всегда возможно по математическим соображениям. Таким образом, на практике чаще реализуется планирование продаж товаров определенной товарной группы или, в случае с небольшой товарной матрицей, планирование осуществляется по «супер позициям».

Далее, исходя из плана продаж, можно строить планы закупок, расходов на поддержку функционирования сети и финансовый план.

 

2. Поддержка товарного наполнения

Подразумевается система генерации заказов на закупку товаров у поставщиков и перемещений товара внутри компании. Еще совсем недавно заказ товара в торговую точку осуществлялся силами этой торговой точки. Однако с ростом сетей этот вариант на сегодняшний день уступает место автоматизированному механизму поддержки товарного наполнения.

 

Наиболее популярный механизм, который используется на сегодняшний день – «Минимакс». Ответственный за товарную позицию (работник офиса или сотрудник магазина, или сама система) устанавливает минимальное и максимальное значение товарного остатка на торговой точке. При достижении минимума система генерирует заказ товара таким образом, чтобы он достиг максимума. Это необходимо, чтобы минимизировать количество транспортных транзакций. Иногда эта система учитывает прогноз продаж к моменту доставки товара и иные показатели. Часто используется понятие аналога.

 

Слабыми сторонами этой системы является «оголение» или «перетоваривание», если ответственный сотрудник относится к своим обязанностям халатно.

Другим слабым звеном является выбор поставщика для поставки товара. Система не может автоматически провести тендер на поставку между несколькими поставщиками аналогичного товара. Эту проблему можно снять, если система генерирует только шаблон необходимой закупки, но это возможно только в случае, если есть время на проведение тендера на закупку товара.

 


Для того, чтобы управлять, надо контролировать, для того, чтобы контролировать, надо измерять


 

3. Доставка

Одним из самых проблемных процессов в рознице является потребительская доставка.

В том случае, когда клиента не оказалось дома, или произошла иная сложная ситуация, возникает проблема с учетом товара, который уже не принадлежит компании, но находится у нее на хранении. Можно добавить сюда замену бракованного товара, продажу товара с удаленного склада, прием товара в ремонт с последующей передачей на ремонт третьей стороне и возврат назад, и мы прилучим очень запутанную ситуацию. Таким образом, если доставка составляет значимый процент от товарного оборота, необходимо предусмотреть в ИС хорошо проработанную схему операций, в противном случае возможно получить как недовольство клиентов, так и воровство товаров сотрудниками компании или сотрудниками компании-перевозчика.

 

4. Продажи через Интернет

Это молодой, быстро растущий сегмент рынка. Все больше и больше людей пользуется таким видом услуг. Однако сложности с законодательством усложняют процесс таких продаж. По закону продавец обязан предоставлять покупателю чек, однако привезти с собой кассовый аппарат, подключенный к ИС, не представляется возможным, а выдача чека заранее является нарушением и, кроме того, может привести к проблема, если сделка не состоится.

 

5. Расчет премиальных

В условиях кризиса мотивации работников многие компании разрабатываю схемы премирования своих сотрудников в зависимости от личных продаж. Эти схемы являются достаточно сложными, так как связаны с политикой составления товарной матрицы и проведением рекламных кампаний и зависимости размера премии от выполнения различных планов. Для успешности таких схем необходимо, чтобы продавец ясно понимал, за что он получает или не получает премиальные. В лучшем случае надо предоставить ему распечатку продаж с указанием точной суммы, которую он заработал, продав тот или иной товар. Практически не существует готовых программных продуктов, которые бы позволили бы автоматизировать этот процесс. К сожалению, тут всегда приходится дорабатывать КИС в этом направлении.

 

В заключении хотел бы поделиться еще некоторыми аспектами построения успешной ИТ-инфраструктуры в торговой компании.

1. Всегда используйте партионный учет.

2. Предусмотрите автоматическое решение проблем, связанных с «продажами» в минус.

3. Уделите достаточное время ведению товарного справочника и первичному приему товара для избегания пересорта.

4. Выбирайте системы с простым, интуитивно понятным интерфейсом и проводите обучение новых сотрудников хотя бы по принципу «научился сам, научи коллегу».

5. Разработайте единую систему отчетности для избегания предоставления разных данных разными подразделениями

6. Выбирайте систему с возможностью простого исправления ошибок, допущенных рядовыми сотрудниками при ведении документов.

 

В заключение еще раз перечислю самые основные функции деятельности компании: основные внешние и внутренние бизнес-процессы, которые должны быть автоматизированы в любом случае.

 

Итак, перед вами как минимум 40 основных точек приложений автоматизации компании. Надо начинать делать эту непростую работу всем тем, кто хочет остаться на плаву и развиваться, тем же, кто не хочет или не может этого делать, могу только посоветовать продать компанию, пока она в цене. Всем остальным желаю успеха!

 


 

Экспресс-анализ ПО в аптечной сети

  

Программное обеспечение (ПО) в современном бизнесе, и в аптечных сетях в частности, долж-но играть роль элемента, связующего всю систему. Элемента, позволяющего объединять все основные бизнес процессы в единый управленческо-информационный контур. Под единым контуром в данном случае подразумевается стройная эффективная информационная система управления бизнесом, позволяющая быстро получить необходимые данные (в удобном для пользователя формате), для оперативного принятия решения и внесения корректив в саморе-гулирующиеся бизнес процессы. Все это обуславливает необходимость предельно вниматель-ного подхода при выборе программного обеспечения. 

 

Прекрасный ответ, для чего вообще осуществляется автоматизация и внедряется программное обеспечение, представлено в статье П.В. Грека. В этой заметке я упрощу описанную в статье структуру и перечислю основные задачи ПО в аптечной сети.
Итак, автоматизация необходима для:
1 увеличения прибыльности бизнеса:
a. за счет сбора информации и ее обработки для принятия быстрых и правильных управ-ленческих решений;
b. за счет сокращения издержек путем автоматизации процессов (которая возможна толь-ко после стандартизации процессов);
 
2 снижения зависимости компании от человеческого фактора;
3 упрощения трудовых задач руководителям среднего звена и рядовому персоналу;
4 прозрачности бизнеса;
5 возможности организации контрольных мероприятий;
 
Как мы понимаем, все перечисленные выше пункты тесно связаны и, соответственно, эффек-тивно их реализовать можно только во взаимной связи. 
Программное обеспечение должно быть полностью «когерентно» организации существующих бизнес-процессов. Неправильно сначала автоматизировать процесс, а потом стараться его структурировать, подгоняя действительность под существующую систему автоматизации. Это касается, в первую очередь, потоков информации, которые возникают и используются в ходе исполнения бизнес процессов. 
 
NB! Процессы, которые не задокументированы, нельзя автоматизировать. Т.е. последователь-ность действий при автоматизации аптечной сети следующая:
сначала описывается (или проектируется) существующий в ней порядок выполнения основных процессов;
затем определяется возможность их оптимизации;
процесс документируется;
процесс автоматизируется.
 
Именно с нарушением этой последовательности связаны неудачные проекты автоматизации аптек и недовольство сотрудников тем, что ПО не выполняет тех функций, которые от него требуются.
К описанным в статье необходимым атрибутам ПО в аптеке, я прибавлю еще несколько пунк-тов:
1 Простота, наглядность, дизайн;
2 Оперативность получения информации;
3 Возможность компилировать различные отчеты;
4 Доступность информации в разных форматах;
5 Возможность автоматизации основных бизнес-процессов;
6 Возможность саморегулируемой организации некоторых бизнес-процессов;
7 Влияние на все основные процессы в компании.
 
Таким образом, эффективное программное обеспечение – это система, связываю-щая инфор-мационные потоки от различных бизнес процессов в единый управленче-ско-информационный контур, тем самым взаимоувязывая их в целостную систему подчиненную заданным руководством аптечной сети целям.
 
Задайте себе вопросы:
Позволяет ли имеющееся программное обеспечение достигать поставленных целей?
Помогает ли увеличивать прибыльность бизнеса? 
Способствует ли производительности сотрудников? 
Облегчает ли задачу управления? 
Отображает ли измеримое состояние бизнеса и позволяет ли руководству быстро при-нимать оптимальные решения?
 
P.S. Программные продукты, которые позволяют реализовать все перечисленные выше функ-ции, существуют, но в рамках этой статьи, по различным причинам, мы не будем никому де-лать лишней рекламы.