сегодня: 24.05.2019 Добавить закладку Контакты

Публикации

Источник: журнал "Фармацевтическое обозрение" Ноябрь 2013 / №11 (140)


 

   

Основная проблема при открытии новых проектов в близких, как кажется, областях заключается в том, что эти проекты на первый взгляд кажутся понятными и простыми, но чтобы их развить, руководитель сети должен вникнуть в проект до мельчайших деталей или нанять специалиста, который полностью самостоятельно может развить идею. 

 

При этом речь идет не о специалистах в создании сайта (при создании интернет-аптеки) или врача-специалиста (при открытии медицинского центра), а управленца, который может создать с нуля новый бизнес. 

 

На этом этапе возникают затруднения. Полностью погрузиться в новый проект руководитель аптечной сети обычно не может или часто не хочет – ведь проект-то мал по сравнению с общим объемом сети. Нанять полностью самостоятельного специалиста не всегда позволяют уровни зарплат. 

 

Управленцы подобного уровня руководят большими центрами (если мы рассматриваем проект медицинских центров) или сетями центров и получают зарплату, которую экономически бессмысленно платить, если у вас в планах 1–2 центра экономкласса.

 

Выход из этой ситуации – это проектный подход, с обязательным отслеживанием всех этапов. При невыполнении графика необходимо или погружение топ-менеджера в детали, или привлечение на короткое время дополнительного специалиста или специалистов.

В статье использован авторский опыт управленческого аудита нескольких аптечных сетей и опыт 18 лет руководящей работы на фармацевтическом рынке в целом.


Проект и проектный подход

Упрощенно говоря, под проектом понимают не рутинное единое мероприятие, ограниченное по времени, ресурсам и условиям выполнения работы (К.Ф. Грей, Э.У.Ларсен «Управление проектами», Москва 2007 год). Не вдаваясь во все описания классических деталей проектного подхода, упомянем только о необходимости сетевого графика, показывающего взаимосвязь задач и оценки рисков на всех этапах проекта. При этом сетевой план должен быть очень подробным и каждая более-менее серьезная подзадача должна иметь подсетевой план. 

 

Мы рассмотрим три примера проектного подхода:


 открытие интернет-аптеки;

 PUSH по допродажам;

 введение дисконтной программы.

 

Проект инернет-аптеки

Интернет-аптека, или организация службы доставки лекарств на дом, может стать достаточно мощным подспорьем в развитии аптечных сетей или самостоятельным бизнесом.

Если лет десять назад в Москве был десяток служб доставки, то теперь их сотни. Множество их и в других городах. 

 

Но если посмотреть внимательно на этот бизнес, то он в большинстве своем неприбылен, и большинство служб доставки живут недолго, хотя они обычно создаются профессионалами в аптечном деле. Обычно лидеры в области доставки – это компании, для которых доставка – основной бизнес.

Причина этого в том, что руководители аптечных сетей не подходят к созданию нового бизнеса с точки зрения проектного подхода, рассуждая: «А что там сложного?».

 

Обычно проект развивается так:

Мы создали сайт и одновременно с этим создали службу доставки. Организовали прием заказов по интернету и телефону, набрали курьеров. 

И видим, что бизнес убыточен. Причина проста – курьеры работают, все работают, а заказов мало. А персонал не уменьшишь. 

Мы пытаемся анализировать, что происходит. Начинаем смотреть продажи и видим, что доля более доходной парафармацевтики существенно больше, чем в «обычной аптеке» (рис.1.).  

Но радоваться нечему. В данном случае забыт один из важнейших законов управления: «Если что-то существенно отличается от «среднего», то вероятность, что это «что-то» верно, не так велика». 

Распределение на рис. 1 – признак хаоса. 

 

 

Люди зашли на сайт и случайно что-то купили. При этом число входов на сайт растет и те, кто создавал сайт, убеждают нас, что это символ того, что все идет в нужном направлении (рис. 2.).

 

 

Но если посмотреть, по каким запросам потенциальные покупатели входят на наш сайт, и тем более сравнить «входные запросы» с закупками, то можно увидеть странную картину, как на рис. 3.

 

Из примера, приведенном на рисунке, видно, что потенциальные покупатели приходят на сайт по запросам товаров, которые не являются лидерами рынка. Причины понятны – по этим товарам наш сайт оказался на первых 2 страницах поисковых систем. Причем, помимо нашей воли. Мы эти препараты не планировали продвигать – так случайно получилось. 

На рис. 4 показано сравнение частоты запросов в интернете двух лидеров из нашего примера на рис. 3 и «Сумамеда». Анализ велся на сайте http://wordstat.yandex.ru/

 

Как мы видим на рис. 4, число обращений на слово «сумамед» в 7–8 раз больше, чем на те товары, которые на нашем сайте оказались среди лидеров.

 


Основная проблема при открытии новых проектов в близких областях в том, что на первый взгляд они кажутся простыми


 

Но это как раз обясняется тем, что сайт продвинут по этим не самым популярным запросам.

Более того, по большинству запросов (рис. 3) вообще никто ничего не купил. Это значит, что цена на этот товар оказалась существенно выше цен на тех сайтах, которые оказались на первых двух страницах поисковых запросов. 

При этом ни одной упаковки тех товаров, которые мы считали конкурентными по ценам, тоже не продано – они не попали на первые страницы и никто не узнал о наших великолепных ценах.

 

Разработчики сайта, к которым мы обращаемся с претензиями, убеждают нас, что в скором времени ситуация улучшится. Но этого не происходит, хотя число входов на сайт растет, и разработчики свою работу выполняют. Через 6–8 месяцев, подсчитав убытки, мы закрываем проект или констатируем, что ожидаемой EBITDA, т.е. показателя, равного объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации =15% мы не получили (15% – это ожидания из реального примера за 2010 год). Всему виной то, что к созданию проекта не был применен проектный подход.

 

С точки зрения проектного подхода для создания интернет-аптеки мы должны выполнить следующие действия:

 оценить, зачем нам проект и что мы хотим от него, и насколько это соответствует реальности;

 решить, на кого направлен проект, и в чем наши преимущества;

 сформировать сайт;

 использовать механизмы продвижения сайта; 

 создать логистическую инфраструктуру по доставке. 

 

Все этапы связаны между собой, и все они требуют детальной проработки сроков и ресурсов. Например, создавать сайт, не определив наши преимущества, бессмысленно. А продвигать заказ по телефону можно независимо от сайта и его посещаемости. Достаточно дорогостоящую логистическую схему нужно создать к моменту получения первого заказа – не важно, принят ли он по телефону или через сайт. 

Общий упрощенный план-график может выглядеть следующим образом (рис. 5).

 

  

В данном случае, после анализа рынка и предварительного построения плана-графика развития проекта было принято решение параллельно с сайтом развивать проект «заказ по телефону» одновременно с созданием службы доставки.


Что мы хотим и реально ли это 

Выбирая товар в Интернете, потенциальный покупатель, прежде всего, ориентируется на цену. 

Где он смотрит цены? Среди двух, максимум – трех поисковых страниц, появившихся перед ним при запросе. При одинаковой цене для покупателя становятся приоритетными скорость и стоимость доставки.

Таким образом, чтобы продать «Бисептол» через сайт, нужно, чтобы по запросам «бисептол купить» или «бисептол цена», наш сайт оказался на первых двух страницах, выданных поисковой системой, и при этом цена оказалась одной из минимальных.

 


 

Т.е. перед началом проекта надо выяснить, достижим ли для нас существующий в интернет-торговле уровень цен, и что дадут нам продажи по этим ценам. Здесь, в отличие от «живой» аптеки, никакой сервис не поможет, если цена неконкурентоспособна – самый лучший сайт не сможет скомпенсировать разницу в цене 15–20% (верно также, что плохой сайт отпугнет покупателя).

Если наши цены находятся в диапазоне не более 4% от минимальной цены, то следующая задача – попасть на первые 2 страницы поисковой системы. Иначе нашу низкую цену никто не увидит. Задача обеспечивается внутренней и внешней оптимизацией сайта (тут лучше обратиться к специалистам). Проверять местоположение сайта надо по нескольким поисковым системам.

Но если сайт и оказался на первых 2–3 страницах, то это не значит, что на него зайдут. Покупатель видит перед собой поисковую страницу с десятком сайтов (пример на рис. 6, названия сайтов скрыты рамочкой).

 

То, что прочтет потенциальный покупатель на поисковой странице до входа на сайт (рис. 6), определяет, зайдет ли он на наш сайт или нет. На ряд поисковых систем специалисты, которые создают сайт, могут повлиять «тегами». Как вы видите из приведенного выше примера, у двух из пяти сайтов есть информация о цене – прямая и косвенная. Если покупателю нужно купить «Сумамед», то, возможно, он пойдет на тот, где заявлена низкая цена.

Но вот покупатель на сайте. 

Дизайн – не главный критерий, он лишь не должен отталкивать покупателя. Но навигация должна позволить легко найти товар, добавить в корзину, оценить сумму, узнать условия доставки и оплаты, прочесть инструкции.

 

Потому как, в противном случае, помучившись 30 секунд и не найдя, как сделать заказ, покупатель переходит к следующему сайту.

Интернет-аптека не может работать на ассортименте аптеки, к которой приписана.

Следует исходить из ассортимента ключевых поставщиков, что требует определенных организационных действий. Желательно также иметь дополнительные соглашения с производителями (а не поставщиками-дистрибьюторами) о поставке «малопродаваемых» товаров на особых условиях. 

В большинстве случаев покупатель выбирает цену и смотрит, чтобы условия доставки не отличались от среднестатистических. 

 

 

И этим объясняется пример на рис. 3. По каким-то причинам данные препараты попали на первые две страницы поиска, а цена не устроила покупателя. 

А те препараты, что должны были бы иметь лучшую цену, не попали на первые страницы и никто не узнал о нашем преимуществе.

Сложилась ситуация существенно более сложная, чем нам казалось, когда принимали решение о создании интернет аптеки.


Сегментация потенциальных покупателей

Разделим наших потенциальных покупателей на:

 Покупающих по самой дешевой цене дорогие (в том числе курсовые) лекарства (от «Энапа» до «Детралекса»). Смотрят первые 3 страницы по ценам.

 Достаточно обеспеченных, не имеющих возможности \ не желающих выйти из дома (мамы с ребенком, бизнесмены). Смотрят 5–6 первых строчек. Если, конечно, не привыкли к одному или другому игроку, «существующему всегда». Важна срочность, дизайн и навигация, создающие ощущение надежности.

 Покупающих «аптечку». Смотрят первые страницы, при этом важна навигация сайта. Цена менее важна, но разрыв более 10–15 рублей критичен. При этом цены проверяются по первому препарату из своего списка покупок.

 Покупающих редкие товары (так называемые низкочастотные запросы). Смотрят первую страницу по ценам. Для них описание должно быть переработано под правила поиска текста – это должно дать нам наличие нашего предложения на первой странице. 


Вопрос контента

Итак, мы определили, кто и как может быть нашим покупателем. Начали создавать сайт. 

Один из первых вопросов, которые нужно решить – это вопрос контента, т.е. содержания, анализируя который, робот-поисковик примет решение показывать наш сайт по запросу «бисептол купить» или нет. Если перекачать 7000 описаний и инструкций с других сайтов, робот-поисковик может принять это за ворованный текст, и если доля такого текста больше определенного уровня, сайт может оказаться в черном списке. Но как изменить 7000 описаний, не ясно. Некоторые «разбавляют» контент, некоторые обрезают, некоторые оставляют, как есть.

 

После этого мы должны убедиться, что навигация работает, работает система оформления заказов, информация о приеме заказа отправляется обратно покупателю по телефону, и по электронной почте.

Далее мы заказываем продвижение сайта по ключевым словам – товарам, которые, как мы считаем, могут входить в лидеры продаж, и по которым мы предлагаем низкую цену.

При выборе запросов, по которым продвигаем сайт, нужно иметь в виду, что рейтинг продаж товаров в аптеке не равен рейтингу в Интернете.

 

Для проверки этого (вернее, для выделения товаров, по которым мы будем продвигать сайт) возьмем рейтинг 500 первых по продаже в аптечной сети товаров, и посмотрим, насколько он совпадает с рейтингом запросов в Итернете (при оценке рейтингов продажи сети по каждому товару берем все дозировки вместе).

Здесь мы не будем останавливаться на вопросе, почему разница настолько большая. Подчеркнем только очевидную истину – чем дороже товар, тем больше вероятность того, что покупатель будет искать в Интернете самую низкую цену на него.То же касается и товаров, которые не входят в ассортиментную матрицу большиства сетей. Не обнаружив товар в 2–3 ближайших аптеках, человек обращается в интернет-аптеку. При этом формально рейтинг обращений и продаж будет в десятки, а иногда в сотни и тысячи раз больше, чем в сети. 

Но что делать со всей этой «научной» информацией при создании интернет-аптеки?

Мы должны взять первые 500 товаров сети, подсчитать по ним запросы, расположить список этих 500 первых товаров по убыванию числа запросов (но не запросов «сумамед», а запросов «сумамед цена» и «сумамед купить», и всех остальных запросов, содержащих «цена» и «купить»), проанализировать, может ли сеть обеспечить конкурентные цены. Так образуется номенклатура товаров, по которым нужно продвигать сайт.


Лекарства по телефону

Но вот мы выделили товары, по которым надо продвигать сайт, создали сайт, набрали сотрудников для оформления заказа по телефону (лучше – с on-line консультацией) и курьеров. И… перенесли свое внимание с сайта, сосредоточив силы на продвижении оформления заказа по телефону.

Заметим, что и в случае «продвинутого» сайта по телефону будет сделано около 50% заказов. Достаточно большая часть людей, которые делают заказы по телефону, становятся постоянными покупателями. Они записали себе номер телефона «доставки» и в следующий раз пользуются им, а не Интернетом. Объявление о заказе лекарств по телефону размещаются в местной газете в областных центрах, на стендах информации ЖЭКа(по районам, чтобы сэкономить на логистике), на листовках в наших аптеках и т.д. 

 

  

Что касается сайта, то первые 4–5 месяцев, несмотря на то, что мы ждем продвижения сайта, которые мы заказали сторонней организации, мы сайт не бросаем. Еженедельно смотрим, по каким запросам люди заходят на сайт. Анализируем препараты, что попадают у нас по запросам в первые страницы (по ним люди входят на сайт) и проверяем, можем ли мы обеспечить по ним минимальные цены.

Теперь на выходе нас ждет успех. Тот успех, который мы планировали, оценив уровень цен, конкуренции, условия своей доставки и т.д. 

Заметим, что, конечно, приведенный на рис. 5 план-график проекта является очень приблизительным. В реальной жизни график должен содержать больше деталей, чтобы было легче проверять результаты. 

 

Проектный подход в допродажах

Допродажи играют роль во всех видах бизнеса. Например, в аптеке из-за увеличения числа розничных точек трафик падает и допродажи – почти единственный способ увеличить продажи.

Перед введением допродаж ответим на три вопроса:

 Что и как допродавать?

 Как контролировать допродажи?

 Сколько можно допродать (численный критерий хорошо сделанной работы)?

 

Акции, направленные на допродажи, ориентированы увеличить продажи покупателя, делающего заказ у дистрибьютора или пришедшего в магазин.

Цель – обратить внимания покупателя на товар, который он готов купить, даже если он пришел в аптеку не за ним.

Однако на практике происходит следующее – в аптеку входит посетитель (скорее всего с целью купить конкретное лекарство), к нему подбегает прошедшая тренинги девушка в белом халате со стандартным вопросом: «Чем вам помочь?» – и потенциальный покупатель вылетает из аптеки, не купив даже того, что хотел. 

Другой возможный вариант. Для допродажи выбирается дорогая (от 500 до 3000 руб.) японская косметика, которая декларируется лечебной. Возражения первостольника прерываются объяснениями про бизнес, что тоже верно.

Все правы по-своему, но результата нет.

Рассмотрим, как нужно организовать допродажи в рамках проектного подхода.

 

1. Терапевтическая цепочка

Предлагать дополнительное лекарственное средство в рамках терапевтической цепочки не противоречит социальным нормам. Однако предлагать действительно необходимые при данном заболевании препараты часто непросто, кроме как в случае заезженного примера антибиотик + антигистаминные + пробиотик + витамины. Причем тут, возможно, уникальное сочетание социальной ответственности и бизнес-требований. Действительно, врач, прописав антибиотик, наверняка рекомендовал остальные препараты. И это надо напомнить. Если же покупатель не ходил к врачу, а покупает так, «как в прошлый раз ему прописывали», то тем более нужно напомнить. Таких примеров множество и их список должен быть формализован и активно использоваться в работе заведующей. 

 

IT-анализ обычно показывает отсутствие корреляции в продажах лидеров цепочки (рис. 9), при этом только в классическом примере – антибиотике – можно встретить следы какой-то корреляции между сопутствующим товаром и базовым, но по более сложным цепочкам корреляция отсутствует вообще.

 


 

Заметим, что результат деятельности проверяется в цифровых показателях. Отчет, приведенный на рис. 9, можно построить не в терминах препарата, а в терминах категорий и подкатегорий. Именно в терминах категорий, а не фармацевтических групп, т.к. это не всегда совпадает. Рассмотрим простой пример. С точки зрения потребителя «Арбидол», «Амиксин» – это препараты от вируса гриппа, а «Ацикловир», который тоже входит в фармацевтическую группу антивирусных препаратов, относится к другой категории.

При этом в беседе с покупателем не надо спрашивать: «А витамины не нужно?», принести вместе с «Флемоксином» и «Линексом» витамины. Вероятность покупки больше и социальная функция выполнена. 

 

2. Рекомендации по видам заболевания

Хотя последние годы простые просьбы «дайте что-нибудь от кашля» уменьшились, в некоторых регионах до 20% посетителей покупают таким образом.

Должен быть подготовлен список «типовых нозологий» (видов заболеваний), но не официальных, а «покупательских»: «от кашля», «от герпеса на губах». Это предложение очень важно для бизнеса. В данной ситуации покупатель не знает цены, и нет ничего зазорного, чтобы выделить для всех основных «потребительских» нозологий по два препарата и установить на них маржу на 10% выше среднего. 

 

Результативность также легко проверяется в цифрах. Выбранные препараты должны иметь существенно большие продажи, чем остальные препараты для лечения кашля.

Два препарата из подкатегории могут иметь среднюю узнаваемость, но должны принадлежать разным ценовым категориям: один из верхней части средней ценовой категории, другой – из нижней. Предлагать нужно оба, чтобы покупатель мог выбрать цену. На вопрос о разнице в цене нужно честно ответить, что один препарат произведен западной компанией, другой – компанией из Восточной Европы.


3. Допродажи по сегментам 

Допродажи по сегментам – это отдельный, третий сегмент деятельности. Его цель – продать товары, которые покупатель не хотел брать, но внутренне готов был купить. Это действие обычно вызывает сопротивление как первостольников, так и заведующих. Причины этого: 

 для допродаж выбрано что-нибудь дорогое или оплаченное производителем и неизвестное на данный момент покупателю;

 неумение грамотно предложить что-либо купить. 

 

Нужно произвести сегментацию покупателей на 4–5 сегментов по узнаваемым и понятным первостольником критериям. Например, «женщина с ребенком», «женщина до 35 без ребенка» и т.д. Для каждого сегмента на неделю составляется товар дня. Это тот товар, который первостольник должен предложить при покупке. Не забыв при этом держать препарат в руках. Препараты нужно выбрать из числа наиболее известных (что не всегда совпадает с наиболее продаваемыми), средней ценовой категории, может даже на грани низшей со средней. Препараты, которые действительно нужны покупателю или, вернее, все равно рано или поздно будут использованы: витамины, детские витамины, «Арбидол» для профилактики и многое другое. Надо отметить, что список составляется во многом интуитивно, и верность выбора можно проверить только на практике. Поэтому при составлении списка нужно обязательно собирать предложения от заведующих.

 

По препаратам списка составляется краткая речь, которую должен говорить первостольник. Для составления этого сообщения тоже лучше обращаться за консультациями к заведующим. Списки меняются еженедельно.

Критерий эффективности – количество чеков, содержащих препарат недели. Он должен присутствовать не менее чем в каждом пятом чеке. Конечно, это достигается не сразу. 

 

Конечно, кроме численных критериев, описанных выше, мы проверяем увеличение среднего чека. Но не по аптеке в целом, а по тем из сотрудников, у кого результат хуже, чем у лидеров, как показано на рис. 10. Дело в том, что с одной стороны средний чек – это производная от других параметров, с другой стороны, бывает, что продажи первостольника фиксируются «фиктивным» чеком (несколько чеков объединяется вместе), и наконец – описанные выше критерии оценки активности продаж являются более сильными критериями, чем средний чек.

 

 

Проектный подход во всем

Аналогично с допродажами по схеме проектного подхода рассматриваются введение дисконтных карт, бонусных схем и других проектов, таких как открытие медицинского центра или продажи b2b.

Но проектный подход применим не только к совершенно новым проектам, как говорят: «новое – это хорошо забытое старое». 

О проектном подходе нужно вспомнить в начале всех важных дел. Не обязательно составлять проектный график, достаточно оценить:

 Где мы сейчас находимся.

 Куда должны попасть.

 Что для этого должны сделать. 

 Что будет промежуточным результатом.

 Когда мы достигнем промежуточных результатов.

 Какие ресурсы нам нужны.

 Кто будет делать.

 Как процессы связаны между собой.

 Что мы будем делать, если результат не сойдется с нашими планами.

Это показано на рис. 10.

 

 

Когда целесообразно применять проектный, а когда – процессный подходы?


Практически любую научную или околонаучную статью принято начинать с определения понятий, которые будут в ней обсуждаться. Рассмотрим, чем от-личаются друг от друга процессный и проектный подходы при управлении компанией, и как мы можем использовать это знание при организации работы в аптечной сети. 

Процессная форма предполагает управление повторяющимися операция-ми, объединенными в достаточно стабильные повторяющиеся бизнес-процессы.

Проектная форма предполагает управление уникальной комбинацией операций, объединенных в рамках уникального проекта.


 

Процессный подход 

Всю деятельность аптечной сети (аптеки) можно разбить на последова-тельность взаимосвязанных бизнес-процессов. При этом результат (выход) предшествующего процесса является ресурсом (входом) следующего. 

Процессом называется логичный, последовательный, ограниченный во времени набор взаимосвязанных процедур, предназначенный производить предварительно установленный специфичный результат (выход) определенно-му пользователю, при этом процесс обеспечивается необходимыми ресурсами (вход процесса). 

 

Если процесс исполнения работ детально описан и задокументирован, на-значены ответственные за его выполнение сотрудники, разработаны докумен-ты, которыми они воспользуются и определена отчетность, которую они соста-вят в ходе исполнения, то такое описание работ и называется бизнес-процессом.

В определенном смысле можно сказать, что модель бизнес-процесса – это описание работы, выполняемой качественно и обеспечивающей достижение необходимой эффективности .

 

Зачем руководству аптечной сети иметь документированное описание ос-новных бизнес-процессов? Прежде всего, потому что это помогает понять, как устроена работа, позволяет лучше ей управлять, а также:

 оптимизировать структурное построение организации;

 предвидеть и минимизировать потери (материальные, трудовые, финан-совые и т.д.);

 давать стоимостную оценку каждому в отдельности бизнес-процессов и всей совокупности бизнес-процессов организации;

 производить стоимостное моделирование сетей бизнес-процессов, управ-ляя ценовой конкурентоспособностью организации.

 

Описание моделей бизнес-процессов позволяет:

1 Понять, как устроена работа, что позволяет регламентировать эту работу, т.е. зафиксировать порядок ее исполнения, проанализировать, как аптека взаимодействует с покупателями, дистрибьюторами, как организована деятельность на каждом рабочем месте, каждого сотрудника;


2 Управлять. Если известен порядок исполнения работы, то можно:

a. задавать ее параметры;

Например: каким образом необходимо формировать ассортимент? Как определять оптимальную наценку на группу товаров? Как правильно обслужи-вать покупателей? и т.д.

b. определить планы, ресурсы, сроки исполнения работ; 

Например: каких основных финансовых показателей должна достигнуть аптечная сеть, аптека, каждый фармацевт? 

c. обеспечивать организацию выполнения процесса;

d. контролировать и регулировать ход их исполнения.

 

3 Оптимизировать работу организации, исключив дублирование функций, «лишние» звенья в цепочке бизнес-процессов, ускорив тем самым проте-кание бизнес-процессов во времени и снизив их стоимость;

4 Оптимизировать структурное построение организации;

5 Предвидеть и минимизировать потери (материальные, трудовые, финан-совые и т.д.);

6 Давать стоимостную оценку каждому в отдельности бизнес-процессов и всей совокупности бизнес-процессов организации.

 

Кроме того, важной сферой применения моделей бизнес-процессов являет-ся сфера автоматизации. Описанный в виде модели бизнес-процесс можно автоматизировать. Это касается потоков информации, которые возникают и используются в ходе исполнения бизнес-процессов. 

NB! Процессы, которые не задокументированы, нельзя автоматизировать. Т.е. порядок автоматизации аптечной сети следующий:

 сначала описывается существующий в аптечной сети порядок выполне-ния основных процессов;

 затем определяется возможность их оптимизации;

 процесс документируется;

 процесс автоматизируется.

 

Именно с нарушением этой последовательности связаны неудачные проек-ты автоматизации аптек и недовольство сотрудников тем, что ПО не выполняет тех функций, которые от него требуются.

Модели бизнес-процессов помогают ответить и на кардинальные вопросы повышения эффективности бизнеса: как улучшить деятельность? Как повысить производительность? Как избежать проблем? Как повысить экономическую эффективность деятельности? 

 

 

Проектный подход

Проект – уникальная сборка бизнес-процессов, обеспечивающая реализа-цию поставленных целей в заданный срок с заданными ресурсами.

Особенности управления проектом:

 рассмотрение проекта как уникальной комбинации процессов;

 сосредоточение прав и ответственности за достижение результатов про-екта у руководителя проекта и проектной группы;

 выделение бюджета проекта;

 применение специальной проектной организационной структуры и про-ектной мотивации его участников;

 разработка и применение специальных стандартов реализации состав-ляющих проект процессов .

 

Соотношение процессов и проектов в различных компаниях может прояв-ляться по-разному. Для аптечных сетей, например, применяют преимуществен-но процессную форму организации работ. В других сферах, например строи-тельные компании, применяют преимущественно проектную форму организа-ции работ. Значительная часть компаний одновременно использует и проект-ные и процессные формы организации своей деятельности.

 

Как следует из определения, проектный подход целесообразно применять при решении сложных уникальных задач в аптечной сети, которых может быть достаточно много: создание интернет-аптеки, организация службы доставки и т.п., однако, в первую очередь, проектный подход нужно использовать для организации процессного управления аптечной сетью, построения эффек-тивной системы управления, и, в конечном счете, для увеличения при-быльности аптечной сети.

 

Повышение прибыльности, улучшение управляемости, подготовка компа-нии к расширению в другие регионы, масштабирование структуры, подготовка бизнеса к продаже, все это требует перехода к процессному подходу, внедрение которого осуществляется путем проекта.

Кратко рассмотрим, как можно выполнить в аптечной сети переход к про-цессному управлению.

 

Проектный подход при внедрении процессного управления

Для описания бизнес-процессов и построения системы управления в ап-течной сети следует выполнить следующие шаги:

1 собрать и обработать существующую информацию;

2 определить и изучить текущие процессы (выделить отдельные процессы, распределить их по основным группам, кратко описать каждый процесс);

3 выбрать процессы, которые нуждаются в документировании (по критери-ям: периодичности выполнения процесса, его временного объема, тре-буемой результативности, финансовой значимости);

4 выбрать методики документирования (общий обзор процессов, принци-пиальная и детальная схемы процесса, схема управления процессами).

 

Для построения эффективных бизнес-процессов и системы управления следует действовать по классической схеме бизнес-инжиниринга (см. рис. 1):

1 собрать информацию и описать ситуацию «как есть»;

2 спроектировать модель «как надо»;

3 разработать и осуществить шаги по переходу из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо»;

4 управлять изменениями.

 

Основной целью любой коммерческой организации является получение дохода, все остальные цели являются вспомогательными. Тогда, используя и перефразируя основные положения теории ограничения (Theory of Constraints TOC) Э. Голдратта , при построении системы управления следует фокусировать внимание на факторах, определяющих основной доход компании. Система управления должна позволять максимально использовать эти факторы, и любые действия в рамках этой системы не должны препятствовать реализации этих факторов.

 

Начинать оптимизацию бизнес-процессов в аптеке следует с определения тех факторов, которые обеспечивают аптечной сети основной доход. 

Таким образом, проектный подход при управлении аптечной сетью необходим, прежде всего для построения эффективной системы управле-ния и увеличения прибыльности бизнеса. 

Уникальность задачи требует особых условий ее выполнения, в частности, выделения проектной группы из сотрудников компании и обучения их для вы-полнения проекта, либо привлечения проектной команды/консультанта, спе-циализирующихся на решении таких задач.

 

[1] В. Кондратьев, М. Кузнецов Показываем бизнес процессы. М.: Эксмо, 2008. - 480 с.

[1] В. Кондратьев, Проектируем корпоративную архитектуру. М.: Эксмо, 2007.

[1] Иллюстрация дана по книге Кондратьев В.В Проектируем корпоративную архитектуру. М.: Эксмо, 2007.

[1] Goldratt, Eliyahu M.. Essays on the Theory of Constraints. [Great Barrington, MA]: North River Press.