сегодня: 18.08.2019 Добавить закладку Контакты

Публикации

Источник: журнал "Фармацевтическое обозрение" Сентябрь 2013 / №09 (138)

 

Актуальность методики определения сбалансированной системы показателей (ССП) остро чувствуется во всех сферах бизнеса. фармретейл – не исключение. Для успешного управления предприятием необходимо ясно понимать, что происходит в компании. А точнее – уметь прежде всего измерять и оценивать все параметры бизнеса. 

   

Что такое ССП?

1. Сбалансированная система показателей (ССП) – универсальный язык для менеджеров, помогающий перевести сложные и неконкретные понятия в цифры, доступные пониманию и контролю.

2. Основные преимущества ССП – формализуемость, измеримость, доступность контролю. 

3. ССП дополняет систему финансовых параметров системой оценок перспектив.


Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии компании, и рассматривают ее деятельность в 4 проекциях:

▪ финансы

▪ клиенты

▪ бизнес-процессы

▪ персонал.


Она объединяет и поддерживает ключевые процессы, в том числе: 

- разъясняет и корректирует стратегию;

- информирует о ней всю организацию;

- приводит цели и задачи подразделений и каждого работника в соответствие со стратегией;

- определяет стратегические инициативы и направляет их на решение соответствующих задач;

- устанавливает взаимосвязь между стратегическими целями, долгосрочными задачами и годовым бюджетом;

- устанавливает взаимосвязь между стратегическим и операционным анализом;

- устанавливает обратную связь для получения информации о жизнеспособности стратегии.


ССП раздвигает горизонт целей компании далеко за рамки финансовых показателей, благодаря чему руководитель имеет возможность определить:

1. Как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов.

2. Что следует предпринять, чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем. 

 

Универсальная методика определения ССП

Строим графики процесса создания прибыли в компании. В них отображаем все наиболее значимые бизнес-процессы и факторы, которые влияют на выполнение основной задачи – обеспечить собственнику реальную норму прибыли. Сюда обычно входят все финансовые инструменты, маркетинговые исследования, выбор центра сертификации. Главная цель на этом этапе – описать все основные процессы, которые влияют на создание прибыли, тесно увязав одно с другим. Т.е. создать так называемую цепочку по созданию прибыли.

 

Выбор самых основных бизнес-процессов:

• управление финансами компании;

управление персоналом;

управление продажами;

управление маркетингом и закупками;

управление рекламой и продвижением;

управление развитием и открытием новых торговых точек или филиалов.


Определение самых важных параметров в работе обслуживающих отделов:

эксплуатации;

ИТ;

юридического;

административно-хозяйственного;

лицензионного и т.п.;

логистического (склад и транспорт)


Выбор показателей из множества критериев

В каждом отделе путем анализа останавливаемся на 3-4 самых важных показателях, от выполнения которых зависит работа других подразделений компании. Необходимо, чтобы выбранные показатели возможно было измерить и оценить в реальном режиме времени. Если это невозможно, то стоит найти другие параметры.


Выбор целевых значений ССП (ЦЗ ССП)

В каждом подразделении выбираем лучшие показатели, которых достигает относительно небольшая группа специалистов или менеджеров (категорически нельзя выбирать лучшие показатели единичных сотрудников). На практике лучшим объемом такой выборки является 5-7% персонала в любой области. Получаем средние показатели их работы по достижению ССП и отсюда получаем ЦЗ ССП. ЦЗ ССП – не постоянная величина. Как минимум через несколько месяцев ее нужно подкорректировать, и если все сделано правильно, то изменить показатели в сторону повышения.

 

ССП клиентского блока

С точки зрения руководства основными показателями, отвечающими за отношения с клиентами, являются:

известность торговой марки, в сравнении с конкурентами, ежемесячно;

запоминаемость рекламы общая и отдельно среди тех, кто планирует покупать в этом месяце;

количество посетителей, количество покупателей, доли, изменение долей по месяцам;

активность картовладельцев, ежемесячно по следующим параметрам.

 


Задача ССП в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели


 

Пример данных для анализа БД дисконтных карт:

Оборот по картам

Общий доход по картам

Повторные покупки

Доход по повторным покупкам

Первичные покупки

Количество карт с покупками

Количество карт с повторными покупками

Выданные карты с покупками

Выданные карты без покупок

Общее количество выданных карт

Средняя покупка по картам

Средняя повторная покупка по картам

Средняя первичная покупка по картам

 

Отбор персонала

Необходимо понять, кто из персонала будет достигать ЦЗ ССП. Для этого определяем ключевые должности и основные требования к ним. Критерии стандартные: образование, опыт, наличие навыков для решения новых задач, а не просто выполнения старых операций. Главное в этом деле – желание менеджера следовать новым целям, его стремление к увеличению дохода именно путем достижения ЦЗ ССП. По опыту, такой человек должен обладать сангвиническим, либо холерическим темпераментом. Крайне противопоказана меланхолия (у автора не было успешного опыта работы с такими людьми).

 

Определяем мотивацию персонала

Заработная плата должна состоять из установленного оклада плюс переменная часть. При выполнении менеджером ЦЗ ССП переменная часть должна достигнуть минимум 50% от его общего дохода. Это крайне важно, если об этом забыть, то все остальное пойдет впустую. В свою очередь переменная часть состоит всего из 3-4 коэффициентов максимум, лучше – из 2-3. Если больше, то люди просто не поймут, как все это работает и влияет на их уровень дохода. Практика показывает, что 2-3 показателя – идеальный вариант мотивации. В начале запуска проекта совокупный доход менеджера не должен быть меньше текущего, даже если и уровень переменной части по новой формуле составит всего 10% от общего дохода.

 

Связь бизнес-технологии успеха, спп и отраслевых коэффициентов 

 

 

 

Ниже приводим перечень возможных показателей для каждой составляющей ССП на основе данных трех основных отделов ООО «Аптека» 

 

 

 

1. Показатели для финансовой составляющей ССП

Проекция финансов составляюещей является одной из ключевых. Финансовые результаты – это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. 

В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли. И в этой проекции могут быть использованы такие показатели, как: 

рентабельность продаж = прибыль от продаж / выручка;

рентабельность собственного капитала = чистая прибыль / собственный капитал;

коэффициент финансовой независимости = собственный капитал / валюта баланса (валюта баланса – общая сумма активов (пассивов), по данным бухгалтерского баланса), характеризует часть собственных средств в общей стоимости имущества (>0,5);

коэффициент задолженности = долго- и среднесрочные заемные средства / валюта баланса, показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет заемных средств (<1);

коэффициент финансирования = собственный капитал / привлеченные средства, показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств (>1).

Все данные для расчета этих показателей берутся из бухгалтерского баланса или отчета о прибылях и убытках (форма 2 бухгалтерского баланса).

 

2. Показатели для клиентской составляющей ССП

В рамках клиентской проекции руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих продуктов.

Основными показателями здесь являются относительная доля рынка, доля товаров, реализованных по дисконтным картам, доля карт, по которым совершаются покупки.

 

Относительная доля рынка (RMS)

Относительная доля рынка – более конкретный показатель конкурентной силы компании и ее позиции на рынке, чем выраженная в процентах фактическая доля рынка. Рассчитывается таким образом: RMS = доля рынка фирмы (ДФ ) / доля рынка самого крупного конкурента (ДК).

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес A занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для A составляет 0,5. Если бизнес B имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, – меньше 1,0.

Доля рынка фактически представляет собой удельный вес продукции фирмы или оказываемых ею услуг в общем объеме производимой аналогичной продукции, либо в продажах отрасли.

 

Доля товаров, реализованных по дисконтным картам (ДДК)

Данный показатель определяет гибкость ценовой политики компании. Рассчитывается следующим образом: ДДК = оборот по картам / общий оборот. 

Данные для расчета берутся в отчете «Активность картовладельцев».

С нового года планируется ввести в отчет именно этот показатель ДДК, так как количество выданных карт растет с каждым месяцем, и важно отслеживать динамику продаж по картам от всего объема продаж. 

Показатель рассчитывается каждый месяц. Точность близка к 100%.

Фактором, влияющим на данный показатель, является активность дисконтной программы, то, насколько сильно программа мотивирует картовладельцев к покупкам именно в данной сети аптек, какие это им дает преимущества и выгоды. Например, многие компании повышают активность картовладельцев, с каждой покупкой начисляя на карту бонусные баллы, которыми впоследствии можно оплачивать покупки.

 

Доля карт, по которым совершаются покупки (КСП)

Этот показатель дает понять, насколько увеличивается количество постоянных покупателей.

Рассчитывается таким образом: КСП = количество карт, по которым совершаются покупки / всего выдано карт.

Данные для расчета берутся в отчете «Активность картовладельцев». Показатель рассчитывается каждый месяц. Точность близка к 100%.

Фактором, влияющим на данный показатель, является активность дисконт-программы, насколько сильно программа мотивирует картовладельцев к покупкам именно в данной сети аптек.

 

Основные параметры отчета системы лояльности

 

  

3. Показатели внутренних бизнес-процессов

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. 

Основными показателями здесь являются интегральный процент отказа с учетом склада, доля сделанной работы склада от требуемой нормы, доля поставок, совершенных вовремя.

 

Интегральный процент отказа с учетом склада

Данный критерий показывает, какое количество товара отсутствует в аптеках и какое количество из этих товаров отсутствует на складе. Соответственно данный показатель отражает одновременно работу аптек и склада.

Показатель рассчитывается следующим образом:

ИПО = кол-во позиций, которых нет в аптеке – нет на складе / количество запланированных позиций.

Показатель измеряется каждый день. Точность близка к 100%.

Фактором, влияющим на этот критерий, является работа заведующих аптек, которые предоставляют данные о количестве позиций в аптеке. 

Данный показатель выдается в отчетах «Процент отказа»:

 

 

 

Здесь особое внимание стоит уделить проценту отказа по группе А, так как, по правилу Парето, 20% ассортимента приносит 80% прибыли. Следовательно, наиболее важно иметь в наличие товары группы А.


Доля сделанной работы склада от требуемой нормы

Этот критерий показывает, насколько эффективна и своевременна работа склада (прием товара и его отгрузка).

Рассчитывается следующим образом: ДСТ = сделано / требуемая норма. Требуемая норма на складе равна 25000 в день.

Показатель измеряется каждый день или раз в месяц. Точность близка к 100%.

Фактором, влияющим на данный показатель, является количество товара, который не успели принять на складе (в отчете показатель «Приемка»). Соответственно, этот товар не успевают комплектовать и отгружать в аптеки.

Данные для расчета берутся в отчете «Работа ЦС».

Отчет делается каждый день, а также раз в месяц итоговый, в котором приводятся те же самые данные в усредненном виде.

 

 

  

Доля поставок, совершенных вовремя (ДПСВ)

Товар в аптеки должен быть доставлен желательно не позднее 12 часов дня, чтобы его успели принять и разложить на полки. Соответственно, данный показатель измеряет долю поставок, которые были совершены вовремя, от всего количества поставок.

Рассчитывается следующим образом:

ДПСВ = количество поставок до 12:00 / всего поставок.

Критерий измеряется каждый день, точность около 90%.

Фактором, влияющим на данный показатель, является своевременная подача правильно оформленных данных заведующими аптек.

Данные для расчета берутся в отчете «О поставках»:

 

 

 Данные по каждой аптеке: 

 

   

4. Показатели обучения и развития персонала

Четвертая проекция системы определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что гарантировать долговременный успех и процветание компании вряд ли возможно с помощью технологий, используемых в данный момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того, чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Основными показателями здесь являются доля квалифицированных кадров и коэффициент текучести кадров.

 

Доля квалифицированных кадров (ДКК)

Показывает количество квалифицированного персонала, работающего в аптеках. 

Новые сотрудники аптек проходят первичное обучение по программе аттестации на третий класс. В случае положительных результатов тестирования стажер выходит на работу и за первые 6 месяцев должен подготовиться к сдаче аттестации на второй класс. Сдача аттестации на первый класс не обязательная, а по желанию работника.

Показатель раассчитывается следующим образом:

 ДКК = численность работников 1 класса / общая численность персонала (ЧП).

Расчет производится каждый месяц, точность – 100%. Данные для расчета берутся из следующего отчета:

  

 

 

Коэффициент текучести кадров

Рассчитывается следующим образом: КТК = численность уволенных (ЧУ) / общая численность персонала.

Данный коэффициент имеет важное значение для эффективного функционирования предприятия, поскольку он определяет состояние работающего коллектива. Если данный коэффициент слишком высок, то это говорит о том, что персонал, работающий на предприятии, не удовлетворен условиями работы или уровнем оплаты труда. Руководство предприятия не хочет или не имеет возможности улучшить эти условия, постоянные увольнения ведут к торможению производственного процесса, поскольку тратится время для найма работников, для их обучения и адаптации в коллективе и на рабочем месте, а это сказывается на качестве обслуживания.

Итоговая таблица данных по основным показателям.

В результате проделанной работы все полученные показатели можно поместить в такую таблицу:

 

 

 

 

 

 

Заключение

Процесс создания ССП в компании может продолжаться несколько месяцев. В дальнейшем ССП может совершенствоваться до тех пор, пока компания живет и развивается. Другое дело, что затягивание этой работы не всегда ведет к получению более точных параметров.

Главное – вовремя остановиться. Итак, что должны знать менеджеры всех уровней?

Основное правило управления – бизнес должен быть измерен! Только тогда им возможно управлять, в другом случае это будет лишь иллюзией управления. Удачи вам!