сегодня: 24.08.2019 Добавить закладку Контакты

Публикации

Управляя автомобилем, мы привыкли видеть приборную панель, на которой есть несколько датчиков: спидометр, уровень топлива, температура двигателя и др. Если представить, что нашем распоряжении лишь спидометр, то каковы будут наши ощущения при управлении автомобилем, не зная, сколько осталось топлива, и где остановится машина, когда бензин закончится?
Денис Анохин


А теперь представьте, что есть сеть аптек, например, из пяти предприятий. Вот заведующая «рулит» первой «машиной»-аптекой. Известно, что топлива ей хватит на выполнение определенного задания, но данных о ее «скорости» нет, т.е. неизвестно, когда это задание будет выполнено. Как можно корректировать время выполнения задания при отсутствии знаний о том, какую «передачу» включить, не видя скоростных данных? Похожая ситуация вероятна и в бизнесе: руководствуясь только одним или двумя показателями можно прийти к ошибочным выводам, либо организовать процессы неэффективно.





KPI – набор показателей, отражающих те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для сегодняшнего и завтрашнего успеха

Инструменты для решения задач

Если перед аптекой стоит задача – выполнить план продаж, то существует несколько способов решить ее. Один из них - это снижение цены. Но важно ли выполнение плана продаж, если нет основного – дохода? Вот тут и возникают еще несколько показателей – валовой доход, средняя наценка, сумма скидки и т.д. Этот список бесконечен. Такое большое количество показателей приведет к тому, что руководство может просто не успеть обработать огромный объем информации, а сотрудники запутаются, не понимая необходимости измерения показателей.

Поэтому, для того, чтобы держать руку на пульсе своего предприятия, выделяют ключевые показатели эффективности – KPI (Key Performance Indicators), по которым и оценивают эффективность работы.
Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

Ключевыми показателями эффективности являются финансовые и нефинансовые показатели, используемые для оценки роста организации, они представляют, насколько успешно организация функционирует и развивается.


Объем продаж– ключевой показатель эффективности работы. Вы не сможете понять, верным ли курсом движетесь, оценивая только, насколько возрастает или падает объем продаж.
Договоримся о терминологии


Различают четыре типа показателей (см. табл. 1):
Процессные или показатели, отражающие эффективность бизнес процессов.
Финансовые или показатели, отражающие эффективность финансовой деятельности предприятия.
Клиентские или показатели, отражающие эффективность взаимодействия с покупателем.
Развития или показатели, отражающие развитие предприятия и его жизнеспособность в окружающей среде.



Таблица 1. «Внутреннее» содержание показателей эффективности

Процессные KPI

Финансовые KPI

Клиентские KPI

KPI Развития

Среднее время обработки запроса клиента.
Среднее время контрактации.
Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения.
Время доставки товара.
Среднее время формирования заказа поставщику.
Среднее время исполнения заказа поставщиком.
Операционные издержки.
Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки.
Удельный вес своевременно выполненных заказов.
Периодичность поставок.
Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат.
Время реагирования на претензии.
Доля отработанных претензий.
Число документированных процессов и процедур.
Количество заказов реализованных в срок.
Соотношение прибыли к затратам на брак.
Доля неликвидов в товарном запасе.
Оборачиваемость товарного запаса.
Коэффициент дефектуры товарного запаса.
Рыночная стоимость.
Рентабельность инвестиций.
Рентабельность активов.
Валовой денежный поток.
Чистая прибыль на одну акцию.
Внутренняя норма доходности.
Прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации.
Чистая операционная прибыль после вычета налогов.
Маржинальная прибыль.
Оборот.
Удельные издержки.
Общая сумма активов.
Рентабельность оборота.
Суммарные затраты.
Коэффициент финансовой устойчивости.
Коэффициент ликвидности.
Доля рынка.
Удовлетворенность потребителей.
Доля новых клиентов.
Качество сервиса.
Индикатор имиджа.
Индекс ценности качественного предложения потребителю.
Величина чека.
Частота покупки.
Доля повторных покупок.
Стоимость обслуживания клиента.
Объем продаж новых видов продуктов или услуг.
Прибыль от новых видов продуктов или услуг.
Доля оборота клиентов категории «А».
Годовой объем продаж на одного клиента.
Количество потерянных клиентов.
Количество постоянных клиентов.
Количество клиентов на одного продавца.
Индекс приверженности потребителей.
Количество посещений потребителей.
Количество рекламаций.
Расходы на маркетинг.
Средний возраст клиента.
Средний размер поставок одному потребителю.
Количество потребителей.
Количество обращений потребителей.
Индекс узнаваемости торговой марки.
Узнаваемость торговой марки в опросах целевой группы.
Процент новых клиентов, обратившихся в организацию.
Процент присутствия в специализированных рекламных изданиях.
Уровень цены по отношению к среднему по конкурентам.
Уровень удовлетворенности персонала.
Вклад персонала.
Количество тренингов.
Доход на одного сотрудника.
Прибыль на одного сотрудника.
Административные расходы на одного сотрудника.
Отношение оборота к фонду оплаты труда.
Количество сотрудников.
Текучесть персонала.
Средний стаж работы сотрудников в компании.
Средний возраст сотрудников.
Удельный вес сотрудников с высшим образованием.
Индекс лидерства.
Количество сотрудников, имеющих ранг "перспективный".
Количество обученных сотрудников по темам, чел.
Процент аттестованных сотрудников.
Количество сертифицированных сотрудников.
Коэффициент взаимозаменяемости.
Процент наличия в подразделениях и у сотрудников показателей и регламентов.
Процент исполнения внутренних нормативных документов.
Процент исполнения запланированных мероприятий по развитию.
Удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме административных расходов.
Производительность компьютерных систем.



Существуют четыре основных функции, которые выполняют ключевые показатели.
Преобразовательная – переводит цели на оперативный уровень.
Чтобы поставить оперативную задачу предприятию, необходимо изучить частные показатели, с помощью которых можно будет ее определить. Так, например, если цель предприятия: «увеличить товарооборот на 20 процентов в течении 1-го квартала текущего года», то эта цель не совсем ясна. На 20 процентов по сравнению с каким периодом? С прошлым кварталом, месяцем? Поэтому необходимы сведения, которые помогут цель сделать «прозрачной».
Стратегия предприятия должна выражаться через измеримые показатели, целевые значения и различные инициативы, адаптированные для сотрудников. Каждый день сотрудник получает ясное представление о стратегических целях предприятия и о том, что он должен сделать для этого в своей области.

Стимулирующая – это текущий учет с целью обнаружения изменений, с целью поощрения.
Сотрудники предприятия имеют определенную схему мотивации, которая очень часто учитывает не все факторы. Например зарплата фармацевтов может складываться из показателей: средний чек, сумма продаж, среднее количество позиций в чеке, и др. Однако, если посмотреть показатели во времени, то можно наблюдать как положительную так и отрицательную динамику. Она в принципе может быть как одним из стимулирующих факторов, так и трендом возможных последствий.
Как известно, «что можно измерить, то можно сделать». Реальные результаты работы, показатели, которые усиливают мотивацию сотрудников, побуждают их действовать оптимальным образом, особенно там, где показатели можно измерить.

Нормативная - определение критических значений как конечных величин деятельности предприятия.
Нормирование такого показателя как остатки, может увеличить доходность за счет снижения дефектуры сезонных товаров, а также освободить от излишков, т.е. высвободить оборотный капитал.
Обеспечивая стандартизацию информации, показатели эффективности устраняют потребность в избыточной информации, которая может приводить к конфликтам с единственной версией корпоративной информации. Нормирование показателей в состоянии привести к увеличению доходности предприятия

Контрольная - текущий учет показателей с целью получения информации о расхождениях плановых и фактических результатов.
Показатели представляют пользователям информацию, позволяющую действовать. Так, руководители используют показатели в качестве штурвала для тонкой корректировки стратегии по мере ее реализации. Этот инструмент способствует развитию полезного диалога между руководителем и сотрудниками относительно результатов работы, а также прогнозов на ближайшее будущее.
Например, один из показателей - «сумма продаж». Контролируя данный показатель в течение месяца, мы прогнозируем выполнение плана, поставленного в текущем периоде, а также пытаемся достичь нужной цели с помощью различных средств (цены, стимулирование, реклама и т.д.).


Практические реалии

С мая 2010 по декабрь 2010 года в Архангельске, Перми, Воронеже и Челябинске проводился опрос руководителей аптечных организаций. В нем приняли участие 108 руководителей, и на вопрос «Как часто вы проводите маркетинговый анализ» были получены весьма интересные ответы (см. диаграмму 1).


Диаграмма 1.



Как видно из диаграммы, всего лишь около 60 процентов респондентов проводят анализ ежемесячно. Однако в условиях рыночной экономики и финансового кризиса потребность в анализе во много раз превышает такой показатель.
На практике же вырисовывается совсем другая картина: 80-90 процентов руководителей аптек не проводят маркетинговый анализ вообще, и связано это, в первую очередь, с недостаточными знаниями как маркетинга, так и установленного программного обеспечения.



В следующем номере «Фармацевтического обозрения» мы рассмотрим анализ ассортимента, поэтому предлагаем кейс:
В аптеке 5000 наименований, представлено более 90 фармгрупп, продажи аптеки составляют 2,5 млн руб. в месяц. Ассортимент аптеки «глубокий» и «широкий»? По какому признаку вы оцениваете глубину и ширину ассортимента?
Доля продукта в общем обороте показывает значение каждой ассортиментной единицы. Это больше известно как ABC-анализ и трактуется как: группа A – 80 процентов продаж, группа B – 15 процентов продаж, группа C -5 процентов. Правильное ли это распределение? Если нет, то какие оптимальные значения доли группы A, группы B и группы C, должны быть при проведении ABC анализа?