сегодня: 18.07.2018 Добавить закладку | Контакты
Юнико

Публикации

Источник: журнал "Фармацевтическое обозрение" Июль-август 2013 / №07-08 (137)

 

На сегодняшний день больше половины крупных фармритейлеров и фармдистрибьюторов имеют у себя так называемый центральный, или распределительный склад (ЦС) на несколько тысяч кв.м. с десятками сотрудников.

Функции такого склада понятны – прием поставок от дистрибьюторов, прием заказов, комплектование и отправка заказов по всей сети. Масштабы ЦС различны – от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч квадратных метров. Используется разнообразная техника, различные подходы, несколько видов WMS-систем, автоматизированные линии. Но принцип работы всех этих складов один и он предельно прост – обработать все полученные заявки со стопроцентным качеством и желательно с наименьшими издержками. 

   

Мой опыт работы в логистике позволил сформулировать несколько основных правил и принципов, которые применимы и для больших, и для маленьких центральных складов. Главное, чтобы у директоров и сотрудников было четкое понимание, что и как делать, а остальное – приложится. Неважно, какую ты систему управления складом используешь, покупную за несколько миллионов долларов или самостоятельно написанную на базе 1С или вообще Бейсика.  Если вы знаете правила, то все остальное станет понятно, иначе вы рискуете выкинуть немалое количество денег и не увидеть отдачи. Зачастую это происходит потому, что сети не могут оценить “сущую мелочь” – себестоимость своих складских операций. Статья как раз и поможет выйти из этой ситуации.

 

Написанию материала предшествовал опыт внедрения данного проекта по оценке себестоимости складских операций в течение шести месяцев с пятью участниками.

Сразу подчеркну, что все отношения между ЦС и аптеками, даже своей сети, надо строить сразу исходя из среднерыночных отношений, путем начисления издержек в своих внутренних БДР, используя трансфертные цены. Отсюда первое правило – все отношения своего ЦС со своими аптеками даже внутри одной сети – сугубо рыночные. Это не значит, что нужно буквально платить и перегонять деньги туда-сюда. Главное – понимать, сколько вашему  ЦС стоит доставка товара в каждую торговую точку. Эта итоговая стоимость состоит из многих переменных, которые мы и рассмотрим.

 

Обосновывать необходимость учета издержек ЦС для фармдистрибьюторов вообще излишне, они обслуживают как сотни своих аптек («Протек» и «Ригла», например), так и чужих, иногда сотни и тысячи.

 

Итак, вводим понятия.

1 Внутренний рынок (внутренние клиенты) – свои аптеки, другие внутренние подразделения своего холдинга или сети.

2 Внешний рынок (внешние клиенты) – аптеки чужих сетей, которым осуществляется доставка.

3 Бизнес-единицы – все внутренние, внешние клиенты (сети, аптеки, мелкие оптовики, интернет-магазины, прочие подразделения).

4 Внутреннийбиллинг – себестоимость внутренних бизнес-процессов ЦС, логистики.

5 Внешнийбиллинг – цена, которую мы закладываем для всех видов клиентов, всегда должна быть выше стоимости внутреннего биллинга.

6 БП – бизнес-процессы логистики.


Итак, исходя из моего опыта работы, была выявлена серьезная проблема во многих компаниях:

1 отсутствие достоверной информации о реальной себестоимости складских услуг, которые складской комплекс оказывает внешним и внутренним клиентам;

2 выявлена несопоставимость услуг для внешних клиентов (так мы будем называть свои аптеки с точки зрения ЦС) со складскими процессами.

 

Таким образом, ни названия, ни содержание услуг склада для внешних клиентов и для внутреннего потребления часто или почти всегдане совпадают и поэтому невозможно сравнить их стоимость.

 

Эти проблемы влекут за собой следующие негативные последствия:

а) возможный убыток от оказания складских услуг внешним клиентам – цена услуги известна и продиктована рынком (в смысле невозможно хаотично повышать цену на товар, закладывая в нее издержки логистики), а реальная себестоимость неизвестна, значит, никто не знает точной суммы потерь;

 

б) возможные излишние расходы бизнес-единиц компании на оплату услуг склада, которые могут стоить на стороне дешевле – известна их внутренняя цена, но ее невозможно сравнить с рыночными ценами на складские услуги;

 

в) возможная «незаслуженная» экономия бизнес-единиц компании на оплате услуг склада – внутренняя цена на услуги склада установлена, а их реальная себестоимость неизвестна. В результате компания не может проводить эффективную ценовую политику, не «видит» реальный результат работы бизнес-единиц и не имеет информации по издержкам в разрезе бизнес-процессов склада и в разрезе клиентов для принятия стратегических решений.

 

Поэтому крайне важно решить следующие задачи:

1 обеспечить формирование себестоимости складских услуг;

2 обеспечить сопоставимость услуг для внешнего и внутреннего рынка.

По сути, вторую задачу можно считать решенной, если мы можем по любому клиенту (неважно, внешнему или внутреннему) видеть стоимость оказанных ему услуг в любой терминологии – и внешней, и внутренней.

 

Кроме того, часто в компаниях есть также следующие проблемы:

1 отсутствие регламентов, нормирующих деятельность склада;

2 несоответствие текущей WMS (это протокол для выдачи географически привязанных изображений через Интернет)потребностям компании;

3 отсутствие обоснованных нормативов выработки для сотрудников ЦС.

Состав службы логистики, как правило, достаточно обширный, даже для небольших компаний (рис.1).

  

Рис. 1 Типичная структура службы логистики центрального склада

   

Пример: целевые показатели (ЦП) для ЦС

ЦП в зоне комплектации: 1 комплектовщик — 800 строк/день (сейчас 300-500), т.е. 100 строк/час.

ЦП в зоне приемки и упаковки: 1 упаковщик — 150 позиций/час, т.е. 1200 позиций/день; приемщик — 50 позиций/час.

Доля товара в зоне приемки от общего количества товара на складе — 1 день по оборачиваемости.

Для визуализации — необходимо ежедневное информирование каждого сотрудника о его результатах за прошедший день/смену, лист объявлений с информацией о лучших и худших показателях.

Транспорт: задача понятна - отгрузка день в день.

 

Основные задачи, которые необходимо решить логистике любого ритейлера(при наличии центрального распределительного склада):

1 описать текущие бизнес-процессы/операции в работе склада;

2 оценить текущие операции по складу с точки зрения трудозатрат;

3 подготовить алгоритм расчета нормативов по каждой операции;

4 создать алгоритм учета затрат в разрезе складских операций;

5 подготовить рекомендации по внесению изменений в существующие бизнес-процессы;

6 подготовить рекомендации по автоматизации расчета себестоимости складскихопераций;

7 подготовить спецификацию требований к структурным подразделениям компании, необходимых для реализации целей проекта;

8 произвести тестовую оценку эффективности текущих складских операций на основании определенных в ходе работы над проектом алгоритмов и нормативных показателей. 

 

Приведу пример, как должны выглядеть теоретические обоснования работы ритейлера на своем складе.

Все процессы, процедуры и операции склада были описаны в виде блок-схем (формат Visio), составлены реестры процедур и операций. 

Всего 370 уникальных операций, из которых состоят процедуры и процессы склада. По всем операциям должны быть произведены замеры времени работы исполнителя, определены используемые в операции техника и материалы. Главное – описать и принять основные алгоритмы основныхбизнес-процессов (БП) по оценке работы склада. У нас получилось около 5 основных алгоритмов.


Алгоритм замеров операций и отнесения на них прямых затрат

Для расчета стоимости каждой складской операции необходимо иметь данные о затратах склада и алгоритм их распределения по операциям.

Затраты склада можно разделить на:

 зависящие от объема выполненных операций;

• независящие от объема выполненных операций.

 

Затраты, которые не зависят от объема складских операций, должны быть распределены на оказанные услуги пропорционально выбранной базе распределения (в данном проекте задача распределения не рассматривается).

 

Затраты, зависящие от объема выполненных складских операций, должны быть распределены на эти операции. Далее рассматриваются только зависимые затраты. 

При выполнении операций расходуются различные ресурсы. Под ресурсом одного вида далее понимается простой (однородный) ресурс. Для выполнения простой складской операции требуется затратить одно и то же количество ресурсов. Это позволяет нормировать операции, т.е. установить необходимое количество ресурсов для выполнения операции.

 

В рамках проекта для каждой операции учитывались следующие виды ресурсов (рис.2):

1 время исполнителей;

2 материалы;

3 техника.


Рис.2  Формирование нормативной себестоимости операции

 

 

Время исполнителей устанавливалось путем непосредственного замера длительности операции на складе. 


Алгоритм формирования внутреннего биллинга

Для получения информации об издержках в разрезе клиентов, дивизионов и т.д., а также для дальнейшей оценки рентабельности работы с тем или иным клиентом, необходимо иметь возможность сравнения сумм внутренних издержек и внешних поступлений. Для решения этой задачи было принято решение о вводе так называемого «внутреннего биллинга» - определенной группировки операций, наиболее близкой по содержанию к оказываемым услугам ответственного хранения (рис 3). Это связано с тем, что описанные на первом этапе работы операции и процедуры являются отражением существующей технологии работы склада, а внешнийбиллинг выставляется по услугам, принятым на рынке, поэтому соотнести напрямую операции склада и статьи внешнего биллинга невозможно. 

 

Статьи внутреннего биллинга должны соотноситься со статьями внешнего и давать информацию о рентабельности тех или иных статей внешнего биллинга и прайс-листа для клиентов, а также об эффективности работы с различными клиентами.

 

Особенности учета затрат.

1 На данный момент внешний биллинг не является универсальным для всех клиентов, не существует единого прайс-листа. Поэтому на этапе тестирования и внедрения было решено производить соотнесение внешнего и внутреннего биллинга только по суммам (не по количеству операций) через универсальный классификатор услуг (УКЛ).

2 Алгоритм не предусматривает организацию учета фактических количественных затрат ресурсов на каждую операцию. Все отклонения фактических затрат ресурсов в дальнейшем должны распределяться по операциям пропорционально нормативным затратам. 

3 Данный алгоритм описывает расчет себестоимости услуг только по затратам, зависящим от объема выполненных складских операций.

 

Принцип алгоритма расчета издержек: количество операций за период умножаем на с/с каждой операции (которая складывается из затрат на ресурсы) и через статьи УКЛ сравниваем (по сумме) с поступлениями по внешнемубиллингу.

 


Сети не могут оценить “сущую мелочь” – себестоимость своих складских операций


 

Исходные данные для расчета

1 Нормативные количественные затраты ресурсов (Р) на каждую первичную складскую операцию (О).

2 Цена за единицу каждого ресурса Ц – плановая, фактическая.

3 Фактическое количество операций в расчетном периоде в разрезе клиентов по внутреннемубиллингу.

4 Количество и сумма оказанных услуг каждому клиенту за расчетный период в принятых единицах измерения (внешний биллинг).


Рис. 3  Алгоритм расчета внутреннего биллинга и сравнения полученных данных с внешним биллингом

 

 

На этапе внедрения результатов проекта необходимо внимательно проверять и оценивать полученные результаты (рис.4). В случае выявления каких-либо недочетов необходимо вносить корректировки согласно прилагающимся инструкциям во все формы, таблицы и схемы, участвующие в расчетах. 


Рис. 4.  Алгоритм тестирования и проверки результатов расчетов

 

23_02.png

 

Алгоритм анализа и принятия решений (повышение маржи БП)

1 Получаем внутренний биллинг.

Сравниваем с издержками из финансового отдела (прямые затраты).

Сравниваем с внешним биллингом.

Считаем разницу – оценка расхождений.

Уже имеем тарифы и нормативы конкурентов – лидеров рынка.

Сравниваем п.3 и п.4.

Делаем анализ по:

• времени, затраченному на операцию;

• стоимости часа работы;

• стоимости расходных и амортизации техники.

Сравниваем стоимость одинаковых процессов по разным типам клиентов:

• находим отклонения.

• Выясняем причину:

 издержки по БП по клиенту отличаются от нормативных издержек
 или низкий тариф.

8.1. Повышаем тарифы для клиентов, там, где работаем в минус.

8.2. Одновременно уменьшаем свои издержки путем:

• объединения процессов или операций (там, где это возможно);

• уменьшения времени длительности процессов;

• замены персонала более дешевым без потери качества;

• автоматизации процессов.

Данный алгоритм приведен на схеме 1.


Схема 1.  Алгоритм анализа  и принятия решений

 

24_01.png
24_02.png

 


Всего 370 уникальных операций, из которых складываются процедуры и процессы склада


 

Внутренние нормативы (план-факт)

В дальнейшем результаты проекта можно расширить, добавив плановые, нормативные и фактические с/с операций. 

Мы располагаем следующей информацией.

Нам известна фактическая сумма затрат склада за период по видам ресурсов (материалы, зарплата каждого сотрудника, машино-часы по каждой машине и т.п.).

Мы знаем, сколько операций фактически выполнено.

Для каждой операции установлена норма расхода ресурсов на 1 операцию (зарплата, материалы и т.д.).

Известны также плановые (бюджетные) и фактические цены ресурсов (часовые тарифные ставки рабочих, цены на материалы и т.д.).

 

При этом мы легко можем определить, сколько должна стоить каждая операция по плану и по нормативу.

Плановая стоимость операции – это сколько стоит операция, если на нее потратить нормативное количество ресурсов (т.е. наиболее экономичным способом) и при этом по плановой цене. 

Нормативная стоимость операции – это сколько стоит операция, если на нее потратить нормативное количество ресурсов (т.е. наиболее экономичным способом) по их фактическим ценам.

 

Общая нормативная стоимость складских операций в отчетном периоде – это сумма нормативной стоимости всех выполненных в отчетном периоде операций. Нормативная стоимость складских операций показывает, какие должны быть затраты при идеальной организации работы (без потерь) и действующих ценах на ресурсы.Превышение фактической стоимости складских операций над нормативной показывает стоимость потерь от «неидеальной» организации работы склада.Превышение фактической стоимости складских операций над плановой показывает стоимость потерь от «неидеальной» организации работы склада и отклонения фактических цен на ресурсы от плановых (бюджетных).

 

На данном этапе нам уже известны:

нормативная стоимость каждой операции, в т.ч. по каждому ресурсу;

нормативная стоимость всех операций, в т.ч. по каждому ресурсу;

фактическая стоимость всех операций, в т.ч. по каждому ресурсу.

 

Нам осталось определить фактическую стоимость каждой операции.

Она состоит из фактических стоимостей всех ресурсов, потраченных на ее выполнение.

 

Например, фактическая стоимость операции «Распечатка накладной на возврат» состоит из некоторой суммы заработной платы оператора и стоимости израсходованной бумаги.

Для того чтобы найти фактическую стоимость ресурса, израсходованного на выполнение каждой операции, необходимо общую сумму превышения фактической стоимости данного ресурса над нормативной за отчетный период распределить на каждую складскую операцию пропорционально нормативной стоимости данного ресурса в каждой операции.

Такое распределение выполняется отдельно для каждого ресурса.

 

После того как определена фактическая стоимость каждого ресурса, израсходованного на выполнение операции, мы находим фактическую стоимость операции, суммируя фактические стоимости ресурсов, израсходованных на выполнение этой операции. 

 


Внешний биллинг не является универсальным для всех клиентов, не существует единого прайс-листа


 

После получения нормативных и фактических сумм можно переходить к планированию издержек, созданию ССП данного направления и контролю «план-факт».

Данный раздел требует дальнейшей разработки, но уже сейчас можно предложить следующие параметры для контроля (таблица 1).

 

Таблица 1.  Контрольные параметры

 

25.png

  

Мы знаем отраслевые нормативы лучших компаний в отрасли, вероятно, они очень жесткие для нас на текущий момент, значит, мы должны к ним стремиться. Следовательно, наш нынешний норматив пока можно сделать чуть меньше отраслевого, но явно выше текущего фактического. Для достижения нашего внутреннего норматива необходимо разработать перечень плановых нормативов, которые мы должны достигнуть за определенный промежуток времени. Оценочная степень дискретности шага в пути для достижения наших внутренних нормативов или даже лучших отраслевых – примерно 5-10% от текущих фактических заданий. Именно такие новые, с каждым шагом более жесткие плановые нормативы, и будут являться целевыми нормативами для сотрудников склада, которых необходимо мотивировать на их достижение.

 

Практическое применение видится в выставлении шкалы плановых (целевых) нормативов для всего дивизиона с разбивкой по ключевым клиентам. Контроль производится в режиме план-факт на регулярной основе директором по логистике. В таблице 2 приведена форма описания процессов и процедур склада.


Таблица 2.  Образец основных процессов и процедур склада

 

26_01.png
26_02.png
26_03.png

 

Работа окупится

Автору хотелось бы показать вам самые необходимые операции, которые должны делать директора по логистике в каждом ЦС, неважно, большой он или маленький, с автоматизацией или нет. Главное, чтобы любой логист мог сразу сказать, из чего состоит себестоимость его бизнес-процессов и что надо сделать для ее дальнейшего уменьшения.

Если этого не делать, то мы и дальше будем восприниматься поставщиками импортных WMS-систем, как папуасы, которые купили ”дорогие погремушки”, но не знают, как они работают и, главное, какую эффективность они привносят в нашу работу. А не знают потому, что зачастую не умеют это делать.

 

Могу пожелать всем начать понемногу работать в этом направлении, не страшась лишней работы, т.к. все окупится, пусть для этого и придется многим товарищам побегать, измеряя БП с секундомером в руках, посчитать финансистам количество затраченных ресурсов, а складским работникам учесть количество пройденных метров, комплектовщикам – количество собранных строк и т.п. По своему опыту могу сказать, что после окончания данного проекта мы увидели, что примерно треть операций была убыточна. И нам понадобилось совсем немного времени, чтобы устранить это “безобразие”. 



Контакты | Автоматизация предприятий | Компьютерное и торговое оборудование | Семинары и конференции

Rambler's Top100 Яндекс цитирования Copyright © 2003 - 2018 НТО «Юнико»
E-mail: webmaster@uniko.ru