сегодня: 18.07.2018 Добавить закладку | Контакты
Юнико

Публикации

Источник: журнал "Фармацевтическое обозрение" Январь 2013/ №01 (131)

Несмотря на МВА-школы, многие менеджеры аптечных сетей до конца не понимают, из чего должна складываться прибыль компании, из каких факторов, с использованием каких сил и средств (как сказали бы военные). Т.е. у них нет целостной картины мира прибыли. Автор предлагает свою версию такой целостной картины прибыли – пока только на рынке розничных продаж.

Цель данной статьи – показать важность применения внутренних бизнес-технологий именно с точки зрения получения большего, чем у конкурентов, показателя рентабельности по чистой прибыли аптечной сети. Другими словами – показать роль внутренних бизнес-технологий в достижении премиальной чистой прибыли.  

  

Новый термин - бизнес-технологии (БТ) - связующее звено между внутренними бизнес-процессами, ССП (сбалансированная система показателей) и конкурентными преимуществами, которые в итоге и позволяют компании что-то делать лучше других, и получать свои деньги с рынка. Многие из БТ давно известны, другие – придуманы, разработаны и внедрены автором. Опыт использования некоторых составляет уже несколько лет. Прежде всего, БТ - это инструмент повышения эффективности внутренних бизнес-процессов. Применяя ту или иную технологию, мы будем делать определенные операции быстрее, точнее, или просто большего объема и т.п. Главное в том, что все эти внутренние БТ могут постоянно меняться независимо от статуса самого бизнес-процесса. Рассмотрим пример, на мой взгляд, важный и показательный: роль внутреннего бизнес-процесса “Процесс ценообразования и товародвижения” в розничной сети.

 

Почему именно этот процесс? По оценкам Роберта Доктерса (“Брендинг и ценообразование”), поднятие розничной цены на 1% дает прирост в валовой прибыли на 7,5%, а увеличение выручки на 1%, что так любят делать “любители завоевывать весь рынок”, дает всего лишь 2,5% роста чистой прибыли. Понятно, отчего это происходит: если не умеешь управлять себестоимостью, то при росте объемов тебя захлестнет вал переменных издержек. Работать с премиальной наценкой получается в почти в 3(!) раза выгоднее, чем просто “гнать” объем.

Каким был несколько лет назад подход к ценообразованию? И каким должен быть сейчас? Раньше при определении цены продаж мы всегда исходили из стоимости закупки (наценка на входные цены + НДС и всего не менее столько-то процентов). Это было “железобетонное” правило, которое редко кто нарушал. В нем участвовал почти всегда исключительно отдел закупок. Далее к ценообразованию присоединялись экономисты, которые говорили, что доля постоянных издержек равна столько-то процентов, значит, надо учитывать и ее в итоговой розничной цене.

 

Потом вступал в расчет отдел логистики, который определял стоимость доставки и обработки товара, определял ее долю от стоимости общей закупки товара, например, за месяц, и тоже «навешивал» на себестоимость. Туда могли в лучшем случае быть добавлены пожелания отдела продаж (если он вообще был), в каких новых аптеках снижать наценку на все товары подряд, или только на индикаторные позиции, повышать цены на все или только на выбранные позиции в аптеках в проходном месте. Налицо определяющий принцип ценообразования – от затрат + элементы ориентации на спрос или на конкурентов. И только элементы, т.к. на итоговую прибыль эти “псевдорыночные потуги” не оказывали никакого влияния. Второй важный фактор для оценки применимости выполнения данного БП – время!

 

По своему опыту знаю, что для того чтобы четыре отдела дали всю требуемую информацию, нужна масса времени. Из чего она складывается: обработка накладных и счетов-фактур отделом закупки, потом надо принять решение, пройти через 3-5 инстанций (кто-то в отпуске, болеет и… все, часто процесс “умирает”, так не родившись). Затем период реализации (причем и с этим проблема, т.к. изменение ценников – самая нелюбимая работа персонала любых аптек) составляет от 1 до 2 месяцев. Зачастую цена на товар корректируется всего раз в 30-60 дней, хотя потребность в этом была уже 2 месяца назад. Как тут не вспомнить книгу Била Гейтса “Бизнес со скоростью мысли”, где она ратовал за быстрое управление всеми БП и вообще бизнесом. Тут же получается не со скоростью мысли, а со скоростью черепахи. И что интересно, эта скорость еще накладывается и на устаревшие технологии ценообразования.

 

Бизнес-технологии - это инструмент повышения эффективности внутренних бизнес-процессов

 

Мой десятилетний опыт показывает, что выиграть в конкуренции по ценам можно и нужно, но не любой “ценой” и тем более не архаичными методами. Что же делать? Выбрать современный вариант, в основе которого – категорийный менеджер (КМ), он и закупщик, и маркетолог, и продавец, и логист в одном лице. Весь ассортимент разбивается на категории, каждая категория получает своего КМ. И все, надо лишь дать им полномочия и БТ, которые помогут бизнес-процессу ценообразования стать более быстрым, гибким, ориентированным на спрос. Да, именно на спрос.

 

Раскрою тайну. Итоговая ежемесячная прибыль должна быть, безусловно, получена в целом по сети, но вот способы получения должны быть разные. Внутри этой итоговой целевой прибыли (наценки) могут продаваться товары, как и с много меньшей наценкой, чем минимально установленная, так и с много большей. Авторская технология - «Автоматическое ценообразование на основе АВС-анализа Грека» - очень подробно об этом рассказывает. Но главное в том, что категорийные менеджеры имеют очень мощный инструмент – бизнес-технологию автоцен. Она позволяет им раз в неделю максимум, а при желании и даже раз в день менять цены так, как нужно для бизнеса. В случае, когда спрос больше на товары группы А, цена растет, спрос меньше, цена падает. А на группы C и D, как правило, наценка минимальная, иногда распродажная. Другое дело, что индексы у одной позиции в разных аптеках могут быть разные, поэтому и требуется мощная технология, которая основывается на ИТ обеспечении.

 

Что в результате получает клиент? Он видит, что в этой аптеке или сети всегда есть ходовой товар, необходимый ему. Что толку от рекламы позиций с дискаунтерской ценой, если этой позиции нет в продаже! Это просто “костоломство” в бизнесе 21-го века. Этим грешат многие сети, например, лично я почти никогда не могу купить в крупных магазинах бытовой техники аукционный товар. Он сразу заканчивается. Это, на мой взгляд, не только стратегически неверный путь, он смахивает на обман клиента. Это все, что угодно, но только не строительство бренда.

 

Если в аптеке клиент 2 или 3 раза не находит нужного товара, в следующий раз он туда зайдет не ранее чем через 2-3 месяца

 

Наличие БТ ценообразования должно приводить к удовлетворению клиента на 100%. Обязательно наличие товара в аптеке нужной упаковки, дозировки и в разумных ценах. Завышение цены на десятки процентов – это тоже говорит об отсутствии внятной и вменяемой политики и, главное, технологий, которые их поддерживают. Нет передовой технологии - нет адекватной цены и нет товара. Например, из-за низкой цены и преждевременного вымывания или низких товарных уровней. Нет товара–нет покупок. Клиент уходит почти всегда недоуменным и расстроенным.

 

Мой опыт говорит, что если в аптеке клиент 2 или 3 раза не находит нужного товара, в следующий раз он туда зайдет не ранее чем через 2-3 месяца. Налицо потеря лояльности, а значит продаж. Нет лояльности, забудьте о брендировании, вам останется только плестись в хвосте и конкурировать по ценам на позиции групп C и D (неликвиды), так как хитов у вас просто уже нет. Унифицированная цена, назначенная по старым, примитивным правилам, может оказаться слишком высокой для одних потенциальных покупателей или ниже, чем заплатили бы другие покупатели, если бы это требовалось. Вот почему чувствительность к цене является основой для получения премиальной наценки за бренд (для разных клиентских сегментов).

 

Отсюда следующее правило: для одного и того же внутреннего бизнес–процесса могут применяться разные внутренние бизнес-технологии, которые будут давать в каждый момент времени лучший результат для удовлетворения клиента. Высокая цена (например, даже на 10-15% выше, чем у конкурента) при гарантированном наличии товара за весь период работы аптеки с 8 до 22 час. (например, Терафлю при эпидемии гриппа) – лучше в 100 раз относительно ситуации, когда товара нет, а стоит только ценник с якобы самой низкой ценой в городе.

Когда товара нет в наличии в период наплыва клиентов за этим товаром – не имеет никакого смысла вообще говорить о цене на этот товар!

 

Клиенту от вашего ценника без товара ни жарко ни холодно. Почему я сознательно акцентировал внимание на этом примере? Потому что он самый важный и жизненный, более половины сетей ТОП-10 РФ до сих пор не имеют технологии автоматического ценообразования, которая будет гибкой и мощной. Пройдет время, появятся новые ИТ возможности, изменится потребительское поведение и будет новая (для своего времени) БТ ценообразования, но для того же старого БП “ценообразование”. Как известно, познание безгранично, поэтому отстающий всегда может догнать лидера на очередной смене эпох. Главное, только дожить до нее и не разориться.

 

“Герой рынка” получает двойную прибыль – за счет более низкой себестоимости и более высокой цены продажи

 

Итак, мы показали, что внутренние бизнес-технологии прямым образом влияют на ваши продажи и на вашу прибыль. Отсюда вывод.

Те компании, которые хотят быть лидерами, должны не только строить бренд, точнее, заниматься не только рекламой, маркетингом, позиционированием, т.е. делать много полезных и правильных вещей: сервис, услуги, вывески, красивая униформа, речевые модули, но прежде всего подкреплять их современными и грамотными внутренними бизнес-технологиями.

 

Практика бизнес-технологий

Если же у вас нет современных БТ – ваше псевдобрендирование обречено на провал, и деньги, которые вы потратите на рекламу и продвижение, будут выкинуты зря. Компании-бренды получают, прежде всего, премиальную наценку за бренд не только потому, что у них упаковка лучше, вкус приятнее, товар надежнее, а как раз потому, что внутренние БТ позволяют им делать этот товар лучше, ярче, безопаснее. БТ, по моему опыту, помогают достичь экономии денег при организации внутренней работы на всех этапах маркетинга, закупки, логистика, продаж, финансов. Т.е. в конечном итоге у них будет меньшая себестоимость товара при больших внешних розничных ценах. Вот в чем, на мой взгляд, главное отличие компаний-героев рынка от всех остальных.

 

“Герой рынка” получает двойную прибыль – за счет более низкой себестоимости и более высокой цены продажи. И то и другое достигается только за счет применения внутренних БТ, которые у них лучше, чем у конкурентов. Что же делать? Думаю, что ответ очевиден, более того, он лежит на поверхности: не надо изобретать велосипед. Делайте, как написано по учебнику, но с оглядкой на ситуацию. Применяйте системный подход. Должно прийти понимание, что сделать качественный рывок сейчас за сравнительно короткий промежуток времени практически нереально, т.к. конкуренция очень сильная. Свободные ниши пусты только в совершенно новых отраслях – Интернете, нано- и биотехнологиях, в других инновационных отраслях. В остальных, “классических ” рынках (FMCG, услугах), только долгий и упорный труд, борьба за проценты роста и повышения рентабельности.

 

Я даю ответ на вопрос, как делать правильно системный бизнес в любой отрасли, что бы росла чистая прибыль. Есть одна интересная вещь, которую я заметил. Во многих бизнес-школах, в учебниках по маркетингу и по менеджменту красиво и правильно говорится о том, ЧТО надо сделать – даже с определенной детализацией. Но почти никто и ничего не говорит о том, а КАК это сделать? Т.е. не просто КАК в теории, а КАК на практике - быстро, сразу во многих филиалах, на разных территориальных рынках, с сотнями или даже тысячами сотрудников.

 

Практическая ценность и значимость предлагаемой методики получения прибыли мне видится в том, что она дает цельную, комплексную и в принципе полную картину бизнеса, используя законченную форму всех научных теорий и методик, которые в нем используются. Главное, они все разложены по полочкам. Становится понятно, с чего надо начинать, через что пройти и не перескочить, как и что использовать, что бы получить итог – требуемый возврат на инвестируемый капитал или рентабельность по чистой прибыли.

 

Итак, пройдемся по таблице 1. Для простоты ее можно назвать “Таблица получения прибыли в ритейле” или ”Как делать “деньги” в магазинах, если на дворе 2012 год?”.

Начнем с нижней части рисунка (зеленый цвет). Вначале надо сделать анализ рынка и его маркетинговое сегментирование (по рынкам, по товару, по сервису и т.п.). Делать это необходимо не только в условиях жесткой конкуренции, когда все другие возможности исчерпаны, но также и в условиях динамично растущего рынка, при вроде бы небольшом количестве сильных конкурентов и т.п. Потому что факт перехода обычного рынка в сильно конкурентный происходит иногда очень быстро: полгода - год. Его можно и не заметить.

 

В этом случае те компании, которые не ведут планомерного анализа рынка, не проводят детальную сегментацию, не оценивают возможности и риски работы в каждом из сегментов, рискуют оказаться у разбитого корыта, когда устаревшая бизнес-модель начнет давать сбой. И если топы и собственники компаний считают себя грамотными управленцами, то им необходимо системно и регулярно осуществлять весь комплекс маркетинговых работ. Пример, что называется, у всех на виду. Еще пару лет назад кто мог бы составить конкуренцию монстрам – гипермаркетам электроники? И товара у них много, и выбор прекрасный и консультанты грамотные. А что сейчас? Как грибы, растут интернет-магазины с ассортиментом во много раз большим, чем даже у среднего гипермаркета.

 

И если раньше на них серьезного внимания никто не обращал, то теперь, после внедрения серьезных ИТ-систем управления поставками, многие интернет-магазины стали очень заметны. Что же делает потребитель? Теперь клиент выбирает модель, например, холодильника или стиральной машины в Интернете, оценивает ее качества, проверяет информацию на форумах и на тех площадках, которые раньше (5 лет назад) серьезно никто не воспринимал. Затем он сравнивает цены разных онлайн и оффлайн продавцов, затем смотрит наличие товара, и, наконец, читает отзывы о самом магазине. И только потом принимает решение о покупке. Получается, что процесс принятия решения по выбору техники в 2012 году начисто изменился по сравнению со схемой даже 2007 года. Во всяком случае, использование Интернета стало более массовым, доля онлайн покупок растет быстро.

 

Причины те же – изменился процесс принятия решения потребителем. И все продажи в традиционной рознице стали стагнировать. Так вот, именно момент изменения процесса принятия решения клиентом о покупке и должен быть зафиксирован службой маркетинга со всеми вытекающими отсюда рекомендациями. А это возможно только при регулярной работе согласно указанным технологиям. Итак, маркетинг, сегменты определены, все альтернативы рассмотрены и, как результат, стратегия утверждена. А вот дальше очень просто – берешь и применяешь все маркетинговые инструменты и бизнес-технологии. Можно и самим придумать, написать, внедрить и запустить на всем предприятии. Русский народ умный и чрезвычайно талантливый, так что проблем не будет. Главное, не забывать о системности и настойчивости во внедрении. И какое время на внедрение потратить.

 

Основные пояснения

Беря за основу основные БП, которые отразили в своем бессмертном труде Нортон и Каплан (BalancedScorecard, ССП – сбалансированная система показателей): финансы, персонал, клиенты и внутренние бизнес-процессы показываю связь между основными ССП и технологиями, которые позволят достичь этих самых требуемых показателей.

 

 

Рассмотрим пару основных примеров из схемы. Смотрите верхнюю левую часть рисунка: “РАЗМЕР СРЕДНЕГО ЧЕКА”. Блок «персонал, основные ССП» – размер среднего чека, текучесть кадров, доля высококвалифицированных кадров и т.п. Здесь применяется следующие технологии, как всем известные:

1. аттестация,

2. ассесмент,

3. наставничество,

4. обучение знанию товара (ассортименту),

5. обучение умению продавать,

6. тайный покупатель,

так и мои, авторские технологии, которые существенно детализируют этот процесс, в чем-то его дополняют:

7. технология “реальная мотивация на бонус-акции” – мотивация, которая автоматически, в режиме онлайн, позволяет подгонять работника достигать поставленные бонус-цели по выручке, среднему чеку и т.п.,- ежедневное план-фактное планирование, подведение итогов каждый день;

8. технология “Карта ЛОТО” (индивидуальные автоматические онлайн-допродажи на рабочем месте продавца, позволяющие резко, на 10-30% поднять размер среднего чека, а значит и общую итоговую выручку);

9. тренинги по схеме ОПВ – отличия, преимущества, выгода.

 

Итак, у нас получается минимум 9 технологий, которые позволяют формализовать и сделать системным процесс купли-продажи товара или услуги.

Или второй пример, справа, основные параметры – наценка, оборачиваемость товарных запасов (оборачиваемость рабочего капитала, к ним же относятся рентабельность товарных остатков, оборачиваемость кредиторской задолженности и т.п.). Вначале известные технологии:

1. технология категорийного менеджмента;

2. классический АВС-анализ на основе правила Парето (20% ассортимента дают 80% выручки);

3. минимаксное (один из критериев принятия решений в условиях неопределенности) планирование.

А затем мои основные авторские технологии:

4. технология двухфакторного АВС-анализа Грека по марже и кол-ву изъятий дает значительно более высокую точность прогнозирования продаж;

5. автоматический минимаксный прогноз уровня товарных запасов по каждой позиции по каждой торговой точке;

6. XYZ-анализ склада и технология стимулирования неликвидов и малооборачиваемых товаров;

7. технология работы на отрицательном рабочем капитале (на деньгах поставщиков) при конкурентных входных ценах.

 

Свободные ниши пусты только в совершенно новых отраслях – Интернете, нано- и биотехнологиях, в других инновационных отраслях

 

Здесь получается еще 7 технологий, обязательных для использования, иначе конкуренты тебя просто “съедят”. Для розницы главным являются и места продаж, и обученность и мотивация персонала, и, конечно же, наличие товара. Но мировая практика говорит, что результатом всего этого может быть только умение оборачивать товар быстрее, чем конкуренты, при сопоставимых отсрочках у поставщиков.

Полный список технологий, их около 25-ти, можно найти на авторском сайте. Там же можно пройти тест на состояние дел в вашей компании, точнее на оценку ее перспектив на конкурентном рынке. С течением времени могут меняться ИТ-инструменты реализации технологий, но мне видится, что принцип их, функционал останется неизменным.

 

Формулы успеха

Понятно, что в данной статье невозможно уместить всего, что указано на рисунке, да и цели такой не ставится. Гораздо более важным является другое, а именно понимание читателями моей статьи того факта, что даже “простая” торговля, коей уже тысячи лет, сейчас стала наиболее высокотехнологичным бизнесом из всех, которые я знаю, да и не только бизнеса, но и других сфер деятельности. Можно пояснить мою схему другими словами. Если окинуть взглядом всю деятельность компании, то для детального, но быстрого анализа нам достаточно ответить всего на 4 вопроса:

1. Кто продает?

2. Что продает?

3. Кому продает?

4. Как продает, с какими издержками и длительностью по времени?

 

Больше ничего не надо знать. Другое дело, что эти 4 раздела можно разбить на составляющие, которые дадут нам возможность проследить все вариации и нюансы. Другими словами, параметры отчетов должны давать возможность рассмотреть ситуацию со всех сторон. Это очень важно.

 

Задача одна – понять, кто, где и на чем компания зарабатывает деньги и также понять, на чем их теряет. Чтобы это понять, предлагается простой принцип.

Чем больше параметров анализа (клиент, магазин, категория товара или позиция, вид логистической или производственной операции) могут получить свои прямые издержки, тем лучше. А это в свою очередь возможно только при детальном, как разделении (разнесении) всех издержек, так и при 100% контроле всего этого “безобразия”.

 

 

Все это, в конечном счете, ведет к тому, что бы лучше и выгоднее для собственника вернуть вложенные деньги. На научном языке это называется ‘Рентабельность акционерного капитала” или “отдача на вложенный капитал”. Названия немного разные, но суть одна – собственник хочет получить назад денег много больше, чем вложил. Так вот вся эта схема работает как раз на то, чтобы на каждом своем этапе хотя бы на пару-тройку процентов улучшить работу компании – где-то поднять оборачиваемость одного магазина, где-то наценку на позицию ассортимента категории А, где-то получить пару дней лишней отсрочки на эту категорию товара т.п. И эти иногда незаметные пары процентов по мере продвижения к конечному этапу накапливаются, сливаются, помогают друг другу, и как итог, иногда дают десятки, а то и почти разы повышения прибыльности.

 

Поясню на примере. Из чего складывается рабочий капитал розничной сети?

РК = (1)стоимость запасов – (2)кредиторка + (3)предоплаты + (4) дебиторка – (5)авансовые платежи

 

Из формулы видно, что чем больше кредиторка и меньше запасы и т.п. параметры с плюсом, тем меньший капитал надо брать у акционеров, что бы на нем зарабатывать деньги. Если РК (рабочий капитал) отрицателен, то мы работаем на деньгах поставщиков. И все хорошо, акционерские деньги брать не надо. Вроде бы напрашивается однозначный вывод: надо “бежать” и увеличивать максимальную отсрочку у поставщиков до какого-то определенного количества дней. Например, весь рост рынка аптек конца 90-х и начала 2000-х гг. был как раз на деньгах поставщиков лекарств и БАДов. Те компании, которые правильно этим воспользовались, построили свои фармсети из сотен торговых точек. И наоборот. Но все имеет свою цену, т.е. не надо сильно увлекаться. Системно ответить на вопрос, а когда же надо остановиться, поможет, на мой взгляд, формула Дюпона.

 

Итак, в общем виде - отдача на вложенный (акционерный капитал) равна:

ROE = чистая прибыль/собственный капитал

 

Вроде бы все понятно и прозрачно. Но мало кто знает, что эта итоговая дробь родилась из более длинной формулы Дюпона (после сокращения выручки и активов).

ROE=(Чистая Прибыль/Выручку)* (Выручка/активы)* (активы/собственный капитал)

 

Рассмотрим детально, что собой представляют все три составные части формулы.  

Первая часть. Чистая Прибыль/Выручку – это не что иное как маржинальная рентабельность, и по-русски отражает уровень наценки на общий объем выручки. А что у нас влияет на наценку, понятно. В 90-х годах это был абсолютный дефицит рынка, тогда на все можно было делать 100% наценки, а сейчас это только брендинг и те самые пресловутые внутренние бизнес-процессы. Только эти два фактора позволяют продавать вроде бы аналогичные конкурентам товары со значительно большей наценкой. Из чего складывается брендинг? Из маркетинга, бизнес-технологий и т.п. Например, таковой является бизнес-технология из блока маркетинговых исследований “Оценка значимости и удовлетворенности” (см. рисунок-схему). Из чего складываются лучшие, чем у конкурентов, внутренние бизнес-процессы? Из умения применять лучшие, чем у конкурентов, бизнес-технологии, например, такие как обучение персонала по схеме ОПВ, “карта ЛОТО” (см. рисунок-схему), которые позволяют продавать пусть чуть-чуть, но дороже, товар, который есть и у конкурентов.

 

Вторая часть. Выручка/активы, это не что иное, как оборачиваемость активов. Эта дробь в переводе на простой русский язык отражает, насколько ты быстрее сможешь продать, например, партию товара, закупленную, условно, на одинаковую с конкурентом сумму. Чем выше будет у тебя оборачиваемость складских запасов, тем больше ты денег заработаешь по итогам года при прочих равных условиях. Теперь вопрос. А от чего зависит эта самая оборачиваемость товарных остатков? Ответ тот же. От тех самых бизнес-технологий управления этими самыми остатками. См. тот же рисунок. Здесь и технологии “Двухфакторный АВС анализ”, и категорийный менеджмент, и автоминимаксно скользящей средней.

 

И, наконец, третья дробь. Активы/собственный капитал.

Это не что иное, как финансовый или операционный леверидж (в терминах МВА), а по-русски - это оценка уровня использования чужого капитала. Да, той самой отсрочки от пресловутых поставщиков, банковского капитала (тех самых длинных и дешевых кредитов, которых в нашей стране почему-то нет, а в США и Европе их полно, хотя вся нефть у нас…) и прочее. Также и изменение соотношения постоянных и переменных затрат (всем известное правило – при росте оборота происходит падение доли постоянных издержек).

 

Дело не только и не столько в “выжимании” у поставщика максимальной отсрочки – это всего лишь треть успеха, как видно из формулы. Главное сейчас, как мне видится, в способности компании дороже продать свой товар. Решение: настоящий бренд с премиальной наценкой. И лучшими, чем у конкурентов, внутренними бизнес-технологиями.

 

Рекомендации для бизнеса

Если компания хочет быть лучшей, то она должна применять все три способа увеличения доходности. Брендинг, внутренние бизнес-процессы, финансовый и операционный леверидж – и все это на основе опробованных и успешных бизнес-технологий. По крайне мере автор статьи так и поступал, именно все три направления дают в итоге тот неповторимый результат, когда через несколько лет ваши конкуренты останутся далеко позади.

 

Следовательно, я бы порекомендовал разделить знания между собственниками и менеджерами таким образом.

1. Все что касается табл. 2 (Объяснение формулы Дюпона), собственник должен знать хотя бы в общих чертах, для своего бизнеса, в теории, без фанатизма и детализации. Из этого знания вытекает его способность уметь задать вопрос своему менеджменту, а в каком из трех параметров формулы Дюпона мы лучше конкурентов? Где мы пока хуже? Что делаем для исправления этого, и где мы вообще сейчас находимся, какой бизнес-процесс строим или оптимизируем, и как брендируем компанию?

 

2. А табл.1 – это поле работы менеджмента. Каждый функциональный директор должен знать от и до свой фронт работ, используя передовые бизнес-технологии. С полной детализацией и полной ответственностью.

 

Конечно, все, что здесь я описал, при внедрении стоит денег. И бизнес-технологии, и люди, которые их буду внедрять, и ИТ-система, которая все это будет поддерживать, и многое другое. По-другому сейчас не бывает. Т.к. почти все сейчас понимают и знают, что время, когда вложил рубль, желательно чужой, а завтра получил два, давно прошло. Что бы у тебя был чемодан денег, то пару тугих портмоне с рублями надо обязательно вложить, а уж если ты хочешь целый грузовик денег, то и парой чемоданов инвестиций (в людей, брендинг и технологии) можно не отделаться. Плюс время. Но зато это единственно правильный и системный подход, который точно даст результат. Так вот, тем, кто разделяет мой подход, а таких, я уверен, абсолютное большинство, моя схема очень пригодится.

 

Без применения современных и передовых внутренних бизнес-технологий бессмысленно ожидать какого-то рывка от любой розничной сети, даже от самой большой и вроде бы опытной. Точнее можно, конечно, открыть кучу точек, пусть даже с передовой в свое время открытой выкладкой (аптеки «36,6»). Да, в свое время это была передовая бизнес-технология старого известного бизнес-процесса – “выкладка товара и мерчандайзинг”. Но если они не позаботились о новых технологиях закупки, доставки, ценообразования, управления средним чеком и т.п., то, к сожалению, результат будет один – уменьшение прибыльности сети.

 

Я очень желаю собственникам компаний и их управленцам сесть и проанализировать состояние своих дел. А для этого нужны желание и люди, которые сделают их компанию героем брендинга (внешнего и внутреннего). Такие людей найти непросто, но они есть, надо только посмотреть незашоренным взглядом и поискать внутри и на стороне. Россия не оскудела на таланты, главное, иметь желание их найти.

 

* Леверидж может быть нескольких видов, финансовый и операционный.

 

1. Производственный (операционный) леверидж. Соотношение постоянных и переменных расходов компании и влияние этого отношения на операционную прибыль, то есть на прибыль до вычета процентов и налогов. Если доля постоянных расходов велика, то компания имеет высокий уровень производственного левериджа. И даже небольшое изменение объемов производства может привести к существенному изменению операционной прибыли. Эффект производственного рычага = маржинальный доход (Выручка-Переменные расходы) / прибыль.

 

2. Финансовый леверидж. Соотношение заемного капитала и собственного капитала компании и влияние этого отношения на чистую прибыль. Компания с высокой долей заемного капитала называется финансово зависимой компанией. Компания, финансирующая свою деятельность за счет только собственного капитала, называется финансово независимой компанией. 



Контакты | Автоматизация предприятий | Компьютерное и торговое оборудование | Семинары и конференции

Rambler's Top100 Яндекс цитирования Copyright © 2003 - 2018 НТО «Юнико»
E-mail: webmaster@uniko.ru