сегодня: 18.12.2018 Добавить закладку | Контакты
Юнико

Публикации

Источник: журнал "Фармацевтическое обозрение" Январь 2013/ №01 (131)

Построение терапевтической сети

Далеко не в каждой аптечной сети существует эффективная система управления, побуждающая фармацевтов предлагать дополнительную по-купку при каждой продаже. На мой взгляд, это связано, прежде всего, со слабостью системы управления персоналом и неправильными предпо-сылками при организации процесса продажи товара в аптеках.

 

Чаще всего руководители аптечных сетей, для того чтобы задействовать механизм допродажи, внедряют систему мотивации и/или ищут мотивированных, профессиональных и инициативных фармацевтов.

 

Такая система мотивации чаще всего завязана на товарооборот аптеки (что приемлемо, но неидеально) или, иногда, на средний чек (что вообще неверно). Считается, что материально заинтересованный фармацевт будет чаще предлагать клиентам совершить дополнительную покупку. Безусловно, это работает, но вряд ли настолько эффективно, насколько это возможно. В лучшем случае фармацевт предлагает дополнительную покупку каждому пятому клиенту (при наличии только системы мотивации – это очень хорошая значение). С чем же связана столь невысокая эффективность?

 

Доход компании не должен зависеть от желания (или нежелания) сотрудника зарабатывать больше

 

Прежде всего, с тем, что такой подход находится в диссонансе с одним из постулатов менеджмента, который гласит, что доход компании не должен зависеть от желания (или нежелания) сотрудника зарабатывать больше. Прямым выводом из этого постулата является понимание того, что сотрудник должен двигаться в нужном для компании направлении не из-за наличия системы мотивации (и собственного свободного желания), а благодаря наличию четкой системы управления, которая не позволяла бы ему оставаться на одном месте. Мотивация в данном случае является исключительно вспомогательной составляющей, обеспечивающей более «быстрое» движение сотрудников к обозначенной цели.

 

Что касается поиска профессиональных и инициативных фармацевтов, то это вообще бессмысленная трата времени и ресурсов. Такие фармацевты если и существуют, то в условиях кадрового дефицита набрать достаточное их количество для всей аптечной сети не представляется возможным. Такие люди, как правило, осознают свою ценность для работодателя, что, разумеется, существенно отражается на их зарплатных ожиданиях.

 

Еще одним ограничивающим элементом является отсутствие у руководителя инструментов контроля, которые бы фиксировали эффективность предложения фармацевтом дополнительной покупки. Как правило, для этих целей в аптеках используют показатель «средний чек», однако, важно понимать, что это всего лишь косвенный показатель, который нельзя использовать для оценки работы фармацевта (т.к. это слишком часто приводит к злоупотреблениям со стороны сотрудников).

 

Поэтому главными препятствиями при внедрении техник допродажи в аптеках являются:

1. слабость системы управления персоналом (в понятие которой в данном случае я включаю мотивационную составляющую) и, как следствие, незаинтересованность фармацевтов;

2. отсутствие возможности контроля;

3. неунифицированность рекомендаций фармацевтов, что косвенно способствует неоправданному расширению ассортимента;

Таким образом, чтобы организовать в аптеках эффективную систему дополнительной рекомендации, необходимо решить следующие задачи:

1. создать условия, т.е. организовать работу фармацевтов так, чтобы они не могли не предложить дополнительные покупки клиентам;

2. создать точки контроля, по которым можно было бы определить, насколько эффективно фармацевты используют техники допродажи;

3. унифицировать рекомендации товаров.

Все это вопросы организации системы управления.

 

Система эффективной допродажи в аптеках

Терапевтическая цепочка - это такая последовательность рекомендаций препаратов, которая обеспечивает комплексную терапию заболевания. Например, антибиотик + поливитаминный комплекс + пробиотик.

 

Первым шагом при внедрении механизма терапевтических цепочек является определение ядра ассортимента. Ядро ассортимента - это те товарные позиции, которые приносят аптеке основной доход и определяют приток покупателей. Они обладают следующими одновременными свойствами для конкретной категории аптек: высокий уровень продаж, высокая наценка, прогнозируемость спроса.  

 

Необходимость определения товаров ядра ассортимента обусловлена следующими моментами.

 

Среди товаров ядра ассортимента находится наибольшее количество сигнальных позиций, т.е. тех товаров, к которым можно предложить дополнительную покупку. Это следствие высокого и постоянного спроса.  

Экономически эффективней рекомендовать в дополнительную покупку товары ядра ассортимента с высокой наценкой, кроме того, их легче предлагать покупателям, т.к. эти товары «на слуху».

 

Следующим шагом для первичного запуска механизма терапевтических цепочек является определение сигнальных позиций, т.е. товаров, после появления которых в чеке следует предлагать допродажу. На первом этапе будет достаточно 100 – 150 наименований. В этот перечень войдут такие группы препаратов, как горячие напитки (противопростудные симптоматические), антибиотики, при отравлении (энтеросорбенты), от насморка, антигипертензивные и т.п.

Для того чтобы внедрение терапевтических цепочек прошло легче, разумно сделать так, чтобы разработка цепочек шла как будто "снизу". Собственно это будет обеспечение достаточного уровня «демократии» в компании.

 

Для этого следует предложить (точнее будет даже сказать – «приказать») заведующим разработать совместно с сотрудниками аптек в течение недели 15-20 терапевтических цепочек, используя список сигнальных позиций и перечень товаров ядра ассортимента.

 

Важно, чтобы цепочки составляли все сотрудники аптеки. Для этого нужно:

1. чтобы заведующая донесла информацию до всех сотрудников;

2. распечатала для каждого отдельный лист со списком препаратов;

3. к определенному сроку заведующая собирает листы от всех фармацевтов и готовит отчет. Ее цель - отсортировать все товары по чистой прибыли (если, конечно, у них есть техническая возможность).

 

Далее сотрудники офиса аптечной сети обрабатывают полученные данные и утверждают единые терапевтические цепочки для всех категорий аптек. Унификация терапевтических цепочек для всех аптек важный элемент этой технологии для аптечной сети. Он позволяет:

1. обеспечить рекомендацию в первую очередь наиболее прибыльных для аптечной сети товаров, а также сократить бессмысленное расширение ассортимента;

2. создать точки контроля, по которым можно оценить эффективность использования техник допродажи первостольником;

3. унификация рекомендаций обеспечивает дополнительные коммерческие возможности взаимодействия с фармпроизводителями.

 

Унификация терапевтических цепочек и рекомендаций подразумевает, что решение о том, какой препарат предложить клиенту при той или иной нозологии, определяется не в момент консультации фармацевта, а заранее в офисе аптечной сети (или заведующей аптекой).

 

В том случае, если покупателю нужно, допустим, предложить витамины, то фармацевт рекомендует не витамины вообще, и не препарат, который ему лично нравится, а конкретное наименование (приоритетный товар), который определили в офисе.

 

Унификация рекомендаций позволяет контролировать использование техники допродажи. Ведь достаточно трудно оценить, сколько товаров из группы «витамины» порекомендовал фармацевт (потому что непонятно, какая часть составляет его рекомендацию, а какая является естественным спросом покупателей), а вот какое количество товаров конкретного наименования продал фармацевт, определить достаточно просто, и уже на основании этих полученных данных сделать определенные управленческие выводы.

Запуск терапевтических цепочек в аптечной сети представляет собой четкую последовательность действий.

 

Сначала необходимо организовать обучение первостольников. После прохождения такого обучения фармацевт должен знать:

1. все позиции, входящие в ядро ассортимента и сигнальные товары (наизусть);

2. терапевтические цепочки;

3. все конкурентные преимущества, основные свойства, а также механизм действия препаратов, включенных в терапевтические цепочки;

4. основные сопутствующие позиции, которые можно и нужно рекомендовать при продаже определенного товара.

 

Важно понимать, что если фармацевт не будет знать терапевтические цепочки наизусть, то достигнуть желаемого эффекта от внедрения техники допродажи будет очень сложно. Важно, чтобы рекомендация у фармацевта была, что называется, «на кончике языка», чтобы он быстро и точно рекомендовал товар.

После обучения первостольников следует построить систему контроля, позволяющую оценивать эффективность рекомендаций. Для этого подойдут следующие технологии.

 

1. Непосредственный контроль знаний фармацевта, который проводится заведующей аптекой или территориальным менеджером.

2. Открытый контроль рекомендаций. Заведующей аптекой целесообразно несколько раз в день выходить в торговый зал и слушать, как работают ее подчиненные. Это позволит ей оперативно вносить коррективы в работу своих сотрудников.

3. Скрытый контроль рекомендаций. Для этого можно использовать «тайных покупателей».

4. Система планов и антипланов продаж;

5. Система отчетности.

 

Система планов продаж представляет собой совокупность требований продаж определенных товаров в штуках на каждую аптеку, каждую смену, каждого сотрудника.

Чтобы двигаться дальше, нам надо внести определение терапевтической группы. Терапевтическая группа – это сопоставимые товары (препараты), которые применяются для лечения определенной группы заболевания. Например, терапевтическая группа «Средства для купирования симптомов простуды» включает такие препараты как: Терафлю, Фервекс, Колдрекс, Антигриппин и т.п.

 

Планы рассчитываются следующим образом:

1. определяют товары 1-ого приоритета.

Товарами 1-ого приоритета является:

позиции, входящие в ядро ассортимента с наценкой более 30-35%;

товары, пока не входящие в ядро ассортимента, но которые планируется туда ввести (у них должна быть наценка более 40%);

препараты, которыми заменяют маркерные позиции (здесь достаточно нормальной наценки, но не ниже 25%);

товары на допродажу и входящие в терапевтические цепочки с наценкой более 40% (которые вряд ли войдут в ядро ассортимента).

2. Для каждого товара рассчитывают, какое количество продастся в течение отчетного периода без дополнительных усилий со стороны первостольников (рассчитывают естественный спрос на конкретный товар).

3. Прибавляют к полученной цифре минимум 30% (если препарат раньше не был в активной промоции).

4. Рассчитывают, сколько товаров из терапевтической группы, в которую входит товар 1-ого приоритета, будет продано в течение отчетного периода (рассчитывают естественный спрос на конкретную группу товаров).

5. Определяют, насколько часто фармацевт сможет заменять товары из группы терапевтической группы на товар 1-ого приоритета (как правило, не менее чем в 50% случаев), прибавляют это значение к плану (см. таб. 1).

6. Рассчитывают план на аптеку, смену, каждого сотрудника.

 

Таблица 1. Пример расчета плана по продажам товара «А» в терапевтической группе «Х»

I период (факт)

II период (план)

Продажи (шт.)

Товарооборот (руб.)

Валовая прибыль (руб.)

Продажи (шт.)

Товарооборот (руб.)

Валовая прибыль (руб.)

Терапевтическая группа «X»

1.000

100.000

30.000

1.000

188.900

83.300

Товар «А»

100

30.000

15.000

500

150.000

75.000

Терапевтическая группа «Х» без Товара «А»

900

70.000

15.000

500

38.900

8.300

 

Если перед фармацевтом стоит задача замены популярной (но, например, малорентабельной) позиции на приоритетный, но значительно менее популярный товар (однако, находящийся в той же терапевтической категории), то имеет смысл использовать технологию антиплана. Суть ее сводится к тому, что фармацевту задается соотношение продаж популярного и приоритетного товара. Например, на каждые 10 продаж популярного товара должно быть не менее 5 продаж товара 1-ого приоритета.

 

Чтобы, как руководству, так и сотрудникам, было понятно, насколько эффективно они двигаются к поставленной цели, необходимо иметь в аптечной сети систему отчетности. Заведующие аптеками должны еженедельно отчитываться перед офисом о выполнение плана.

 

Это мощный инструмент управления. Заведующая сможет управлять не на основании «мнений», а будете говорить конкретно, по каким наименованиям фармацевт не дорабатывает.

При таком подходе руководитель действует сфокусировано и конкретно, не тратя силы на ненужные и неосновные действия. Если фиксирует недоработку по одному из критериев, он ставит фармацевту цель именно по этому критерию, и его (критерий) тщательно контролирует. Это, во-первых, поможет фармацевту быстрее исправить ситуацию (т.к. он понимает, что от него требуется), во-вторых, снизит управленческие затраты, т.к. руководитель сосредотачивает усилия на «узком» участке.

 

Применение отчетов позволяет заведующей понять, насколько эффективно может работать нормальный фармацевт. Если в аптеке 2 фармацевта и у одного из них показатели лучше чем у другого (а такая ситуация будет всегда), это значит, что отстающему можно указать на различие цифр и достаточно настойчиво попросить его подтянуть свои результаты до 1-ого фармацевта. А как 2-ой фармацевт достигнет результатов 1-ого, следует поговорить с 1-ым фармацевтом и указать ему на то, что он сбавляет темп, ведь его уже почти догнал 2-ой фармацевт. Принцип «разделяй и властвуй» использовать в данном случае значительно проще.

 

Только после выполнения всех описанных действий целесообразно подключать мотивационную составляющую, которая будет помогать (а не направлять) двигаться фармацевтам в правильном направлении.

 

Техническая поддержка

Если есть возможность активно использовать и дорабатывать программное обеспечение в аптечной сети, то тогда есть возможность создания не только терапевтических цепочек, а своеобразной терапевтической сети основного ассортимента аптеки.

Порядок действий следующий.

 

1. Сначала создаются обычные терапевтические цепочки, по сути, это костяк формирования терапевтической сети препаратов в аптеке.

2. Эти терапевтические цепочки вручную заносятся в программное обеспечение.

3. В принципе, можно остановиться на этом и вручную прописывать цепочки. Это уже даст существенный прирост прибыли и товарооборота при правильном внедрении, но можно этот процесс автоматизировать, а, кроме того, тонко настроить.

 

Унификация терапевтических цепочек для всех аптек важный элемент этой технологии для аптечной сети

 

4. Определить терапевтические группы и подгруппы по самым основным заболеваниям. Важно, чтобы препараты в подгруппах были сопоставимы и взаимозаменяемы.

5. Выделить сигнальные позиции и сигнальные подгруппы.

6. Связать терапевтические группы цепочками.

7. В каждой подгруппе программно определять приоритеты, для товаров исходя из заложенной в них прибыли. Выделить три приоритета (1-ый, 2-ой, 3-ий).

8. Для расширения ядра ассортимента в каждой подгруппе выделить ключевую (по прибыли) позицию и если поступает запрос на препарат из подгруппы (или группы), то рекомендовать в первую очередь ключевую.

 

Необходимо, чтобы терапевтическая цепочка (и приоритетная позиция группы) выводилась на экран при считывании штрих-кода, а также при запросе по группе/подгруппе, т.е. если фармацевт введет название подгруппы (группы) «Симптоматические противопростудные средства», то программа ему, во-первых, предложит препараты согласно приоритетам, во-вторых, сразу выдаст терапевтическую цепочку (по подгруппам).

 

Чтобы это все реализовать, аптечной сети необходимо, во-первых, описать терапевтические группы и подгруппы (целесообразно выделить от 80 до 120 групп), во-вторых, «заполнить» эти группы препаратами.

 

Необязательно (и даже не нужно), чтобы терапевтические группы совпадали с принятой фармацевтической классификацией, необязательно все позиции ассортимента должны быть распределены по группам.

 

Важно, чтобы фармацевты понимали – предлагать терапевтическую цепочку нужно не только потому, что это выгодно аптеке, а потому что это обуславливает комплексное лечение покупателя (т.к. увеличивает эффективность лечения, снижает побочные эффекты, улучшает лекарственную переносимость и т.д.).

 

Павел Лисовский, к.э.н.

Член РАФМ

Проектирование систем управления.

Повышение прибыльности бизнеса.



Контакты | Автоматизация предприятий | Компьютерное и торговое оборудование | Семинары и конференции

Rambler's Top100 Яндекс цитирования Copyright © 2003 - 2018 НТО «Юнико»
E-mail: webmaster@uniko.ru