сегодня: 18.12.2018 Добавить закладку | Контакты
Юнико

Публикации

Источник: журнал "Фармацевтическое обозрение" Ноябрь 2012 / №11 (129)

Аптечная триада

Три основных фактора, определяющих прибыльность аптеки

 

Опыт моего сотрудничества с аптечными сетями свидетельствует о том, что у большинства из них есть существенный потенциал увеличения прибыльности собственной деятельности. Чаще всего этот потенциал скрыт в недостаточно эффективном функционировании основных бизнес-процессов в аптеках (формирование ассортимента, ценообразование, распределение товара, продажа и предоставление фармуслуг). Меры по оптимизации системы управления являются одними из наиболее действенных мер повышения эффективности за счет внутренних резервов компании и могут быстро дать положительный результат. Необходима эффективная система управления, которая будет обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества аптеке или аптечной сети.

 

Вопрос построения эффективной системы управления в аптечных сетях длительное время остается без должного внимания руководителей

 

Однако, как ни странно, вопрос построения эффективной системы управления в аптечных сетях длительное время остается без должного внимания руководителей. И до сих пор можно наблюдать, как предпринимаются шаги по оптимизации отдельных бизнес-процессов без рассмотрения того, как это скажется на всей системе в целом.

На наш взгляд, доход аптеки зависит от комбинации 3-х основных факторов:

спроса на аптечный ассортимент;

ценообразования в аптеке;

наличия активной фармацевтической рекомендации.

 

Можно говорить о том, что то, сколько зарабатывает аптека, зависит от двух составляющих: внешних факторов (спрос) и внутренних факторов (ценообразование, рекомендация фармацевта). На наш взгляд, у аптек большой потенциал кроется в реализации именно внутренних факторов.

 

Если работать с одной составляющей – спросом, что чаще всего и происходит, т.е. формировать такой ассортимент, который удовлетворит всех покупателей, - это один уровень дохода. Если при эффективной работе с ассортиментом аптека еще и грамотно работает с ценообразованием, то это другой уровень дохода. Если же сюда прибавить эффективную, стандартную, постоянную, контролируемую рекомендацию фармацевта, то это третий уровень дохода. В этом случае все предыдущие действия делаются для того, чтобы фармацевт порекомендовал нужный клиенту (и аптечной сети) товар.

 

Здесь же приведу пример действий, которые не обеспечивают достижения максимальной прибыли.

 

Предположим, в аптеке оптимальный для ее клиентов ассортимент, предположим, что руководитель определил оптимальные цены (максимальная прибыль при сохранении конкурентоспособности), но не задействована эффективная фармацевтическая рекомендация. Это будет способствовать тому, что будут по умолчанию продаваться самые популярные, и, следовательно, самые низко маржинальные товары. Вообще, существует эмпирическое наблюдение, свидетельствующее о том, что фармацевт всегда продает наименее маржинальную позицию; и эту ситуацию можно изменить, только одновременно задействовав систему управления и систему мотивации (используя их по отдельности, невозможно достичь оптимального результата).

 

Не задействовав фармацевтическую рекомендацию, аптека теряет возможность создать свой собственный прибыльный ассортимент, отличный от прибыльного ассортимента рынка данного региона. Собственный прибыльный ассортимент – это возможность зарабатывать больше рынка (получение сверхприбыли).

И если вопросы организации процесса формирования ассортимента и ценообразования, так или иначе, решаются руководством, то вопрос контроля фармацевтической рекомендации часто остается незатронутым.

 

В этой статье представлены основные задачи, которые нужно решить руководству аптечной сети при оптимизации фармацевтической рекомендации в аптеках, а также указаны ошибочные предпосылки, которые затрудняют управление данным процессом.

 

Под наличием активной фармацевтической рекомендации в данной статье понимается комплекс действий, направленных на продажу в аптеках наиболее прибыльных, но не обязательно самых дорогих товаров.

 

Руководству аптечной сети следует определить наиболее прибыльные товары и первую рекомендацию фармацевта. По сути, решение о том, какой препарат предложить при той или иной нозологии, принимается не фармацевтом в момент консультации покупателя, а руководством аптечной сети в процессе планирования и разработки терапевтических групп. Профессиональная задача фармацевта сводится к определению необходимой покупателю терапевтической группы, и грамотной рекомендации заранее выбранных руководством позиций. Не следует из этого делать вывод, что у фармацевта вовсе нет выбора. Выбор есть, но среди позиций в рамках терапевтической группы, а эти позиции определяются руководством.

 

 

Дополнительными положительными следствиями такой организации труда фармацевта являются.  

Возможность создания точек контроля, которые позволяют руководству определять эффективность работы фармацевта.

 

Отследить, рекомендует ли фармацевт при каждом удобном случае наиболее прибыльный товар, если не определены приоритеты, достаточно затруднительно. Однако если руководство выделило наиболее прибыльные товары и поставило аптечной сети, аптеке, фармацевту план в упаковках, то в этом случае точками контроля становятся сами прибыльные товары, а их продажа в упаковках будет являться той мерой, по которой можно быстро определить эффективность работы аптеки или конкретного сотрудника.

 

Упрощение труда фармацевта, ведь ему не нужно принимать сложных решений о выборе препаратов, особенно это затруднительно делать в конце рабочей смены.  

Повышение качества фармрекомендации достигается за счет разработки и внедрения краткого слогана к выбранным позициям и постоянным его использованием фармацевтами.

 

При таком подходе к предоставлению фармацевтических услуг существенно снижается зависимость аптечной сети от рынка и существующего спроса, ведь спрос во многом формируется непосредственно во время рекомендации. Важнейшим следствием такого подхода является то, что процесс продажи становится управляемым.

 

Собственный прибыльный ассортимент – это возможность зарабатывать больше рынка (получение сверхприбыли)

 

Понятно, что высокоприбыльные товары могут продаваться как в составе основного чека, так и в числе дополнительных покупок. Однако почему-то чаще под продажей высокоприбыльных товаров понимают именно дополнительную продажу. То есть неважно, какой первый товар приобретет клиент, важно, чтобы в дополнительной покупке он взял прибыльный товар. На наш взгляд, этот подход не совсем верен. Такая ситуация возникает потому, что руководству сложно контролировать первую рекомендацию фармацевта, а также потому, что предполагается верной предпосылка о том, что клиенту лучше продать тот товар, за которым он пришел, в основной чек, и заменять его некорректно. На наш взгляд, это мнение ошибочно, т.к. фармацевт - специалист и априори знает лучше, какой товар необходим покупателю. Поэтому целесообразно предлагать прибыльные товары при любой рекомендации и даже, по возможности, заменять запрашиваемые клиентом товары на более прибыльные. И далее в статье под рекомендацией высокоприбыльных товаров будет пониматься как дополнительная продажа, так и рекомендация фармацевта в основной чек.

 

 

Основные препятствия

На наш взгляд, ключевой проблемой при организации активной фармацевтической рекомендации является слабость системы управления персоналом, а также наличие у руководства неверных предпосылок при организации процесса продажи товара в аптеках.

 

Рассмотрим эти проблемы внимательней. Чаще всего заведующие аптеками (руководители аптечных сетей), для того чтобы задействовать механизм допродажи, внедряют систему мотивации и/или ищут мотивированных, профессиональных и инициативных фармацевтов.

 

Такая система мотивации чаще всего завязана на товарооборот аптеки (что приемлемо, но неидеально) или иногда на средний чек (что вообще неверно). Предполагается, что материально заинтересованный фармацевт будет чаще предлагать клиентам совершить дополнительную покупку. Безусловно, это работает, но вряд ли настолько эффективно, насколько это возможно. В лучшем случае фармацевт предлагает дополнительную покупку каждому пятому клиенту (при наличии только системы мотивации – это очень хорошая значение). С чем же связана столь невысокая эффективность?

 

Ключевой проблемой при организации активной фармацевтической рекомендации является слабость системы управления персоналом

 

Прежде всего, с тем, что такой подход находится в диссонансе с одним из постулатов менеджмента, который гласит, что доход компании не должен зависеть от желания (или нежелания) сотрудника зарабатывать больше. Прямым выводом из этого постулата является понимание того, что сотрудник должен двигаться в нужном для компании направлении не из-за наличия системы мотивации (и собственного свободного желания), а благодаря наличию четкой системы управления, которая не позволяла бы ему оставаться на одном месте. Мотивация в данном случае является исключительно вспомогательной составляющей, обеспечивающей более «быстрое» движение сотрудников к обозначенной цели.

 

Терапевтическая цепочка - это такая последовательность рекомендации препаратов, при которой обеспечивается комплексное лечение заболевания

 

Что касается поиска профессиональных и инициативных фармацевтов, то это вообще бессмысленная трата времени и ресурсов. Такие фармацевты если и существуют, то в условиях кадрового дефицита набрать достаточное их количество для всей аптечной сети не представляется возможным. Кроме того, такие люди, как правило, осознают свою ценность для работодателя, что, разумеется, существенно отражается на их зарплатных ожиданиях.

 

Еще одним ограничивающим элементом является отсутствие у руководителя инструментов контроля, которые бы фиксировали эффективность предложения фармацевтом того или иного препарата.

 

Поэтому главными препятствиями при внедрении техник допродажи в аптеках являются:

1. слабость системы управления персоналом (в понятие которой в данном случае я включаю также мотивационную составляющую) и, как следствие, незаинтересованность фармацевтов;

2. отсутствие возможности контроля;

3. отсутствие унифицированности рекомендаций фармацевтов, что косвенно способствует неоправданному расширению ассортимента;

 

Таким образом, чтобы организовать в аптеках эффективную систему дополнительной рекомендации, необходимо решить следующие задачи.

1. Создать условия, т.е. организовать работу фармацевтов так, что бы они рекомендовали в первую очередь наиболее прибыльные товары[1].

2. Создать точки контроля, по которым можно было бы определить, насколько эффективно фармацевты используют техники продаж.[2]

3. Унифицировать рекомендации товаров.

 

Унификация рекомендаций позволяет контролировать использование техники допродажи. Ведь достаточно трудно оценить, сколько товаров из группы «витамины» порекомендовал фармацевт (по крайней мере, непонятно, какая часть составляет его рекомендацию, а какая является естественным спросом покупателей), а вот какое количество товаров конкретного наименования продал фармацевт, определить достаточно просто, и уже на основании этих полученных данных сделать определенные управленческие выводы.

Все это вопросы организации системы управления.

 

При продаже препаратов и осуществлении фармацевтической рекомендации фармацевт должен, прежде всего, рекомендовать наиболее прибыльные товары, которые, как правило, являются товарами ядра ассортимента. Для этого руководству аптечной сети необходимо осуществить ряд подготовительных мероприятий:

1. организовать обучение первостольников.

 

2. После прохождения такого обучения фармацевт должен знать:

a. все приоритетные товары и позиции, входящие в ядро ассортимента;

b. все конкурентные преимущества, основные свойства, а также механизм действия ключевых товаров;

c. основные сопутствующие позиции, которые можно и нужно рекомендовать при продаже определенного товара.

 

3. Выделить высокодоходные позиции ассортимента (ценниками, выкладкой и т.д.), чтобы это служило дополнительным напоминанием фармацевту о том, какой препарат рекомендовать.

 

4. Разработать терапевтические цепочки. Терапевтическая цепочка - это такая последовательность рекомендации препаратов, при которой обеспечивается комплексное лечение заболевания. Например, антибиотик + поливитаминный комплекс + пробиотик; противовирусное средство + препарат, купирующий проявления простуды и т.д.

 

5. Контролировать исполнение стандартов.

 

6. Построить мотивационную схему, которая будет стимулировать первостольника продавать наиболее доходные аптечные товары.

 

Подводим итоги

У аптек существует потенциал увеличения рентабельности за счет согласованной организации процессов формирования ассортимента, ценообразования и запуска активной фармацевтической рекомендации для продажи высокоприбыльных товаров, однако, он недостаточно эффективно используется.

 

Невозможно эффективно использовать механизм продажи высокоприбыльных товаров в аптеках, опираясь только на мотивацию. Необходимо оптимизировать систему управления. В частности, важно определить приоритетные товары, позиции ядра ассортимента, затем задать точки контроля, по которым будет определяться эффективность работы сотрудников.

Необходимо обязательно унифицировать рекомендации фармацевтов.

 

Павел Лисовский, к.э.н.,

член РАФМ,

Проектирование систем управления.

Повышение прибыльности бизнеса. 


[1] Вопрос организации работы фармацевта рассмотрен в статьях Лисовского П. «Стандарт обслуживания покупателей в аптеках как совокупность техник продаж», «Система мотивации персонала в аптеках»// www.LisovskiyP.com

[2] Построение системы контроля в аптечной сети рассмотрено в статье Лисовского П. «Система отчётности заведующих аптеками как эффективный метод управления персоналом в аптечной сети» // Новая аптека №11 2011.



Контакты | Автоматизация предприятий | Компьютерное и торговое оборудование | Семинары и конференции

Rambler's Top100 Яндекс цитирования Copyright © 2003 - 2018 НТО «Юнико»
E-mail: webmaster@uniko.ru